精细化管理（汪中求） .ppt

汪中求 简介 清华大学 特聘教授 哈工大、南昌陆军学院 客座教授 国资委商务职业资格认证委员会 主任委员 《中国商业评论》编委 2004年度中国十大管理培训师 中国管理科学学会 2005年杰出管理专家 北京博士德文化公司 首席讲师 北京汪中求细节管理咨询公司 首席咨询师 精细化管理 一、精细化管理的基本理论框架 二、管理规则意识与企业规范化 三、精细化管理的关注细节原则 四、管理的系统性及其系统思考 五、精细化管理实施的岗位明晰 一、精细化管理的基本理论框架 资本多元化、经营国际化、管理科学化的西南铝 1980年，产量2.25万吨，销售收入1亿元 1987年，获得美国波音公司生产许可证 1996年，国务院研究中心授予“中国规模最大、装备最先进的综合性铝加工企业”称号 1999年，连续9年累计亏损16亿，年产量7万吨 2000年，产量11.6万吨，销售收入21亿元，12月18日，西南铝业（集团）有限责任公司成立 2004年，铝材产量达到21.4万吨 2006年11月营业收入达到118亿元 必然到来的五大转变 订单生产 零库存 设备布局 泛用设备 工装改进 工序流畅 严格5S管理 作业标准化 产品结构清晰 精细化管理 精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。 精益生产 过量生产的浪费 等待的浪费 物流不合理 工序不合理 库存过大、过长 多余的动作 返工损失 从6个方面理解精细化管理 1、精细化管理首先是一种科学的管理方法。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具； 2、精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻； 3、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求； 4、精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化； 5、精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现； 6、精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。 精细化管理的三大原则 注重细节 立足专业 科学量化 精细化管理的九个实施要点 战略分解 流程优化 岗位明晰 归核化经营 区隔化市场 专业化分工 标准化 数据化 信息化 二、管理规则意识与企业规范化 西南铝的对管理的理解 管理人去做，以人为本。 管理要从细处着手，持之以恒。 管理有总体目标，也有阶段性措施和手段。 管理要强调团队协作，要强调和谐。 管理创新，不同阶段要有创新的方法。 管理要注重向竞争对手学习。 管理要挖尽潜能，挑战极限。 市场经济是一个链条，善待供应商。 管理 西南铝的三个体系和一个机制 一是制度体系 二是指标体系 三是考核体系 正向激励的机制 规范：群体成员共同遵守可接受的标准。 准则：告诉管理者他们应当做什么和不应当做什么的明确陈述。 正规化：一个组织依靠规则和程序指导雇员行为的程度。 制度化：组织以自己的方式生存，不受任何成员的影响，并要求永久存在。 干部二十四字要求 讲团结、顾大局 重学习、慎实行 勤行政、守廉洁 求创新、谋发展 成功的企业一定有其规则的优势 日昇昌经营了108年，民间流传： “家有万贯财，不如票号当个差” ；“有女不嫁种地的，不嫁当官的，专嫁票号的当差的”。 东掌合伙制，两权分离。掌柜是聘用制，财东是世袭制。票号没有财东的位置，只有每四年分红时可到号内主持分红。 票号设立激励分红制度。四年一分红，四人一组，一个人不好好的干，那么就会导制其它三个人分不到钱，员工就互相监督。 我们的发现：国企管理困惑 人员富余和人员短缺的不平衡分布 道德风险的规避与流程复杂效率低下的矛盾 新旧制度的清理完善与制度的有效执行 绩效考核的平均主义和对职工的溺爱 流程接口责任人缺乏责任感造成人为断裂 信息孤岛的存在与信息化提升的压力 组织机构的繁杂和岗位职责的模糊 中国铝业来自内部的信息化挑战 “信息孤岛”现象在中国铝业“七厂一院”内普遍存在，不仅信息资源无法共享，而且信息传递也相当不畅。 各部门之间需要的信息无法得到；有了信息却又不知道该传递给谁，如何传递。 部门间都感觉互相协作非常困难，而决策层也经常缺乏足够的数据来源。 某国企的实践：规则整合 DMI规则整合12步 目录收集 文件管理分析 工作审计 规则分类 增删拆并目录整理 规则修订标准提出 规则修订 佐证式调研 程序／制度分离 规则索引 工作指引成册 规