10组织协调和信息管理篇.ppt

第一节 概述 协调 沟通 项目沟通的困难 项目经理与业主的沟通 1．项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。 2．让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。 3．业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。 4．项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。 项目管理者与承包商的沟通 1．应让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，增加项目的透明度。 2．指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。 3．项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服务，不能随便对承包商动用处罚权，或经常以处罚相威胁。应经常强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利益的一致性和项目的总目标。 4．在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了解情况，以作出正确的决策。 5．为了减少对抗、消除争执，取得更好的激励效果，项目管理者应欢迎并鼓励承包商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到的困难，自己心中的不平和意见向他作汇报，这样寻找和发现对计划、对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。 项目经理部内部的沟通 1．项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们之间也存在许多沟通障碍。 2．建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式，渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。 3．由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学的角度激励各个成员的积极性。 4．对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却是相对稳定，可大大减小组织摩擦。 5．职能人员的双重忠诚问题。 6．建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的目标管理的标准，对成员进行业绩考评，在其中剔除运气，不可控制，不可预期的因素。 项目经理与职能部门的沟通 1．在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，在组织设置中他们间的权力和利益平衡存在着许多内在的矛盾性。项目经理本身能完成的事极少，他必须依靠职能经理的合作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。 2. 项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的工作顺利进行的保证。 3．与职能经理之间有一个清楚的便于接近的信息沟通渠道。 4．项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间的权力和地位的斗争。 5．项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理规则和组织结构，机构模式是双重的。 6．职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“常任的”，代表“归宿”。 7．主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。 第三节 项目沟通中的问题及原因 常见的沟通问题  1．项目组织或项目经理部中出现混乱，总体目标不明，不同部门和单位兴趣与目标不同，项目经理无法调解争执或无法解释。 2．项目经理部经常讨论不重要的非事务性主题，协调会议经常被一些能说会道的职能部门领导打断，干扰或偏离了议题。 3．信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详细程度传达到正确位置，人们抱怨信息不够，或太多，或不及时，或不着要领。 4．项目经理部中没有应有的争执，但它在潜意识中存在，人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论，而转入地下。 6．项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、绝望的气氛，特别在项目遇到危机，上层系统准备对项目作重大变更，或据说项目不再进行，或对项目组织作调整，或项目即将结束时。 7．实施中出现混乱，人们对合同、对指令、对责任书理解不一或不能理解，特别在国际工程以及国际合作项目中，由于不同语言的翻译造成理解的混乱。 8．项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间。与外界不能进行正常的信息流通。 原因分析 1．开始项目时或当某些参加者介入项目组织时，缺少对目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解。 2．目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。 3．缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。项目经理部内工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。 4．管理信息系统设计功能不全。