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如何做好工程施工管理中的项目经理 如何做好工程施工管理中的项目经理 如如何何做做好好工工程程施施工工管管理理中中的的项项目目经经理理 赵 刚 赵 刚 赵赵 刚刚 中国建筑第七工程局有限公司华北公司 北京朝阳 100124 中国建筑第七工程局有限公司华北公司 北京朝阳 100124 中中国国建建筑筑第第七七工工程程局局有有限限公公司司华华北北公公司司 北北京京朝朝阳阳 110000112244 【摘 要】介绍了建筑施工工程项目经理的项目管理要点，阐述了影响项目经理做好 项目管理的主要因素，指出了做好一名称职的项目经理的若干管理重要性。 【关键词】建筑工程项目 项目管理 项目经理 中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号： 工程项目管理上定义项目经理是根据企业法定代表人授权的范围、时 间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 也就是说项目经理是代表企业实施工程项目管理，因此项目经理的业务素 质直接影响到外界人事对该企业单位的评价认可。目前，随着企业发展壮 大及业务规模扩大，促使符合工程项目管理需要的项目经理紧缺，那么如 何做好一名称职的工程项目经理是关系到企业发展壮大及是否后继有人 的重大问题。我认为工程项目经理应当做好以下几点： 一、掌握工程项目招投标工作 一、掌握工程项目招投标工作 一一、、掌掌握握工工程程项项目目招招投投标标工工作作 企业应根据需要安排项目经理参与编制项目投标书并进行投标，若项 目经理没有能参与招投标工作时，其必须掌握招投标时编制的商务标和技 术标，因为招投标时，由于时间仓促和资料不全，技术标不同于实施阶段 的施工组织设计，不可避免存在不确定或不确切因素，投标过程中是否考 虑了“技术措施”或适当的“文字处理”，商务标编制中，那些分项工程 采用了不平衡报价法，既对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适 当调增单价，对后期完成的和预计实际工程量减少的分项工程适当调减单 价，其目的是为今后的成本管理打下良好的基础，有利于工程资金周转， -1- 9 第 页 共 页 减轻资金使用成本，以获得理想的经济效益。 二、参与施工合同的谈判签订工作 二、参与施工合同的谈判签订工作 二二、、参参与与施施工工合合同同的的谈谈判判签签订订工工作作 建设单位与企业签订施工总承包合同过程中，项目经理要积极参与， 要对招标文件和设计中不明确不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过 谈判，争取到合理的合同条款。根据实施施工经验，合理科学的预测在施 工过程中可能索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款 应研究透彻，并在相应的条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险； 对建设方指定的分包分供商的项目要明确双方职责，以此约束其违约行 为；在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款；总之，结合工程具 体实施情况来考虑，对总承包合同研究透彻，为今后索赔建立理论根据。 三、构建和谐、高效的项目经理部 三、构建和谐、高效的项目经理部 三三、、构构建建和和谐谐、、高高效效的的项项目目经经理理部部 项目经理应根据授权组建项目经理部确定项目经理部的组织机构，选 择或聘任管理人员，确定管理人员的职责。建立项目经理部需要做两项工 作。 3.1人员的合理配备 3.1人员的合理配备 33..11人人员员的的合合理理配配备备 项目经理在组建项目经理班子时，要本着“精简、高效”的原则，要 摒弃那种“人多好办事”的思想。总之，精简管理机构，减少管理层次， 提高工作质量和效率，一般的项目部是由一个项目经理和若干专业技术人 员组成，不论建设项目大小和复杂程度如何，项目经理及骨干成员不可或 缺。根据职能划分及工作岗位决定项目经理部人员的计酬办法。 3.2制定科学的规章制度 3.2制定科学的规章制度 33..22制制定定科科学学的的规规章章制制度度 项目经理部成立后，项目经理根据公司的规章、制度和要求组织制