亚马逊的客户原教旨主义.doc

亚马逊的客户原教旨主义 　　有些事情永远都不会改变的，比如说顾客永远都希望更低的价格，更多的选品，更大的便利。 　　亚马逊公司（A，以下简称亚马逊）的CEO杰夫·贝索斯是个很不同凡响的人。他快步走进房间和我们寒暄几句之后，转身就在黑板上飞快写下一行巨大的文字——Welcome to Amazon！放下笔回过头来，爆发出他标志性的爽朗高频大笑。随即，他意犹未尽，于是再次转过身用红笔写下另一行字——Customers Rule！ 　　从心理学的角度看，书写的文字大小是自我意识的反映。贝索斯用如此巨大的字体写下的内容，表现了他对亚马逊16年来经营信条的无比坚持和信心。 　　无论从哪个方面来看，今天的亚马逊都已经是极其复杂和庞大的公司——仅在它的主页上列出的商品和服务大类，就有16个，二级分类接近100个。从最初的图书音像，到服装鞋袜、家居用品，再到汽车及配件，还有MP3等数字内容下载以及云存储，不一而足，包罗万象，2010年收入达到342亿美元。 　　亚马逊位于凤凰城的一个运营中心，面积约6万平方米，相当于美国4艘航空母舰——“亚伯拉罕?林肯”号、“星座”号、“卡尔·文森”号和“罗纳德·里根”号飞行甲板面积的总和，或者10个足球场大小，其中传送带有10公里长，每天处理几十万件商品。这样一个运营中心，只是亚马逊全球50多个运营中心里的一个；亚马逊的活跃用户已有1.3亿，超过全球人口排名第10的日本，2009年发表了大约700万条客户评论；在去年的感恩节和圣诞节，亚马逊创纪录地一天向全球178个国家发出了900万份订单；亚马逊电子书阅读终端Kindle支持的电子书格式已经超过纸质书籍，成为亚马逊上最流行的书籍格式…… 　　这是一家横跨传统行业和互联网两大疆域，在营业规模、销售品类、固定资产、业务模式各个维度都在不断迅速扩张、高速发展的公司，它同时拥有零售公司的纪律、严谨和低成本，以及高科技公司的创新、开放和高市盈率（2011年4月22日收盘时，亚马逊的市盈率为73.5，谷歌为19.2，苹果为16.7，IBM14.1，微软10.8，英特尔10）。随着亚马逊不断拓展自己提供的产品和服务的品类，它的竞争对手名单也越来越可观——先是图书领域的巴诺；随后是零售领域的沃尔玛；在云计算领域它越来越多和IBM、谷歌被一起提及；在推出移动战略后，亚马逊又站在了苹果的对面。 　　在这样一个变幻不定的环境里，经营如此一个多品类多业态的企业，复杂程度不言而喻。但贝索斯自有他的应对之道。有一次他回顾创业道路时说：“技术发展的速度比我预期快得多，在这个漩涡中，很多公司消失了，而我们活了下来。还做得不错的原因是，即使在漩涡中，我们也始终低着头专注于客户，我们做的所有事情就是每年不断地改进客户体验。”他很早就想明白，当周围的一切都在快速改变的时候，就必须用长期的目光发现不变的东西，那就是客户的需求和体验——顾客永远都希望更低的价格，更多的商品，更大的便利。 　　在亚马逊网站的投资者关系页面上，公司的使命被放在了最显眼的地方：我们要全力成为全球最以客户为中心的公司，主要为3类客户提供服务：消费者、卖家和开发者。 　　这家公司所有的一切，都是围绕着“客户”这一原则展开的。 　　1997年致股东的信中，贝索斯写道：“从一开始，我们的关注点便是为客户提供有吸引力的价值。我们意识到，WWW过去是、现在仍是World Wide Wait。因此，我们便想为客户提供某种他们以任何其他方式都是无法得到的东西，便开始为他们提供售书服务……我们坚持关注购物体验的改善，并在1997年对我们的书店进行了实质性的增强。我们现在为客户提供礼物证书、1-Click购物，以及大量的评论、内容、浏览选项及推荐功能等。我们大大降低了价格，进一步提高客户价值。口碑仍然是我们所拥有的最强大的获得客户的工具，我们感激客户对我们所给予的信任。回头客和口碑相结合，使亚马逊成为网上售书方面的市场领导者。” 　　从那以后，在每年致股东的信后面，贝索斯都会把1997年致股东的信附上，已成惯例。他这种客户导向的思维方式也深深影响了他的团队，并从根本上改变了亚马逊的运营体系。 　　文化：客户体验是一切的起点 　　亚马逊的一线客服人员拥有极大的权力，例如他们如果接到同一产品的两次不同顾客的抱怨，就有权直接把产品下架，随后启动反馈流程，从内部审视产品是否存在问题。只有确认没有问题后，商品才可以重新上架。 　　在网络上，可以找到不少诸如此类的顾客反馈——有个大学生在Kindle上购买了一本教材，但过了一段时间，别人又送了他一本纸质书，他知道电子书一周之内可以退掉，但时间已经过了快一个月了。他抱着碰运气的想法给亚马逊的客服发了邮件说明情况，结果40分钟后，客服回复邮件，顺利把书退掉了。 　　贝索斯在接受一次采访时说：“解决客户的问题