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彼得 ·德鲁克提出的问题 那国毅 我们的事业是什么？ 谁是我们的客户？ 客户的认知价值是什么？ 管理思维最具特色的标志就是：以 “事业的理论”指导运作。 只有明确组织的目的之后，组织才能有绩效。 利润不是组织的目的而是结果。 客户不是在购买某一种 “产品”，而是购买需求的满意度。 “新经济”的挑战：提高知识工作的生产力。 20世纪以来，管理使工作内容和生产力发生了革命性的变 化。那么，进入21世纪 “新经济”时代，管理是否还能继续发 挥巨大的作用呢？对于许多人而言，“新经济”最令人憧憬的一 面就是它有希望摆脱管理和传统的组织架构。根据这种观点，“自 我组织”工作团队将取代管理的各个层级，领导将是每个人的责 任，自由组织将成为规范。虽然上述场景颇具诱惑力，但是只要 这个世界继续变得错综复杂，管理不仅仍然有用，而且将在我们 的生活中起到愈来愈重要的作用。 管理这一学科的创始人是彼得·德鲁克 （Peter F·Drucker）。1954年，德鲁克出版了他的杰作 《管理实践》 （ThePracticeofManagement）一书。在此之前，只有论述管 理工作中各个单一功能的书籍， 如：会计学、营销学、劳资关 系等。德鲁克是将管理的所有功能有机整合起来的第一人。如今， 他所提出的管理方面的问题仍具有深刻的现实意义，引领着管理 学者和企业领导者继续探索。 1943年，当德鲁克决定用两年时间从内部来研究通用汽车 公司时，他是冒着个人事业发展的风险的。在那个时代，凡是正 统学者没有人会去研究一家以赚钱为目的的公司。德鲁克教授却 敏锐地注意到，大企业开始在社会、政治、经济舞台上发挥重大 的作用，权力的重心开始向通用汽车公司这样的大企业转移。德 鲁克认为，若要弄懂现代社会，就意味着首先要弄懂管理，然后 向大众和管理者解释管理。 德鲁克深知，如果管理能成为一门学科的话，那么，就可 以教授管理并广泛传播管理，进而使平凡的人做出不平凡的事。 管理业已创造了这样一个世界，即：组织是我们生活中不可分割 的一部分，以至于我们理所当然地认为组织存在是必然的。 在 1900年以前，只有士兵、牧师和教师为有组织的机构工 作。大多数人都是独自工作或在小单位里工作，并且大多数工作 都是以家庭为中心的。在20世纪初，五分之四的美国人仍然在 农场从事体力劳动、家政服务和蓝领工作。而现在，最大的职业 群体是由那些在组织内从事专门工作的技术工人和知识工作者 所组成的。 史无前例的是，大批具有高等学历、技术娴熟的人士加盟 各种各样的组织，以实现组织的既定目的，而这些目的单靠一个 人是无法实现的。管理通过明确表达组织的目的并把实现组织目 的变为可能。美国是投资者的国度，我们很容易想当然地认为企 业的目的是创造利润。但是德鲁克教导我们，只有明确组织的目 的之后，组织才能有绩效。他同时还告诫我们，利润不是组织的 目的而是结果。 在德鲁克之前，大多数人是以企业生产的产品来界定企业 性质，这是因为他们的生产型思维使然。如今，市场型思维占主 导地位。而德鲁克的精辟见解是，客户不是在购买某一种“产品”， 而是购买需求的满意度。如果家居和 （HomeDepot）只将自己定 位为五金、建材供应商，那么在短短21年内它就不可能发展到 年营业额为300亿美元的规模。与此相反，家居和的管理层提出 以下问题：谁是我们的客户？我们客户的认知价值是什么？家居 和的管理层深知，缺乏经验的自己动手者不想只要一些工具，他 们想要的是负担得起的家居的改善。据此，家居和在出售产品的 同时也为客户提供与此相关的建议和帮助，进而帮助客户提高信 心，掌握改善家居环境的技术。 德鲁克因提出以下几个问题而享有盛誉： 我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是 什么？全世界的几代经理人都在问着同样的问题。这些问题的答 案—— “事业的理论” （thetheoryofthebusiness）——已 家喻户晓。管理思维最具特色的标志就是：以“事业的理论”指 导运作。因此，重大决策和首创精神都在验证这一理论：在某种 程度上，利润是重要的，因为利润可以说明你的理论是否奏效。 如果你没有取得你所期待的结果，你应当重新审查你的运作模 型。这样做就相当于采用科学的方法