正大集团职能线事业线业绩管理方案.ppt

正大集团职能线事业线业绩管理方案（草案） 对职能线、事业线、一条龙企业除销售人员外的考核形式和工具 业绩合同签署范围——车间主任以上的所有管理人员 关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合 高层管理层与一条龙企业及职能线事业线之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺 业绩合同 – 一条龙企业总经理 对业绩合同组成要素的说明 有业绩合同人员业绩管理的基本流程 有业绩合同人员管理流程的全年实施日程 有业绩合同人员管理的基本流程 业绩合同组成部分：关键业绩指标类别 业务关键关注领域（KRA）是选择关键业绩指标的出发点 职能部门KPI指标体系结构图 有效的关键业绩指标的基本特征 选择效益类指标时应考虑的问题 选择营运类指标时应考虑的问题 选择组织类指标时应考虑的问题 不同管理层的关键业绩指标，反映他们所承负的业务重点 业务管理人员关键业绩指标的选用通则—效益类及组织类指标 一条龙企业业务管理人员关键业绩指标的选用通则—组织类指标 一条龙企业职能性管理人员关键业绩指标的选用通则 业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重 权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明 关键业绩指标权重设定的具体政策 设定各部分权重时应注意的问题 一条龙企业运营性管理人员关键业绩指标类别间的权重设定 业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值 关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成 挑战性目标的设定反映业绩在基本目标上下变化的弹性 业绩合同的制定流程 业绩合同制定程序中的上下级业务部门间的职责分配 业绩合同制定流程中职能部门间的职责分配 业绩合同制定流程图 业绩合同的签定是按层级进行的 发约人应选择受约人的直接领导和有密切业务关系的上级领导 业绩合同的操作原则 有业绩合同人员业绩管理的基本流程 激励业绩的有效手段 业绩合同的完成直接决定受约人的薪酬总额和增幅 浮动薪酬比例的大小将决定激励作用的效果 激励业绩优秀者的其他措施 有业绩合同人员的业绩管理的基本流程 跟踪业绩合同的完成情况 月度业绩报表和程序 通过 定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现 每月/每季并审阅会议的内容安排 一 措施 每月/每季度进程汇报及指导会的内容安排 季度/年度业绩考核会---会议议程及目的 有业绩合同人员的业绩管理的基本流程 用于年末评估的业绩评估工具 将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值 中高级经理业绩评估系统流程 业绩评估流程包括准备阶段、审议会议和产生出结果 高质量的讨论对高效的业绩评估会议很关键 产出结果保证会议结束后流程仍然继续 业绩后续管理及奖惩措施 有效的业绩后续管理可以吸引、保留住优秀人才 以业绩为基础的薪酬机制是业绩后续管理的重要组成部门 优秀业绩者排名榜以鼓励先进，鞭策后进 优秀后备人才培养流程 无业绩合同员工业绩管理的基本流程 无业绩合同员工的业绩管理基本流程 关键业绩指标应该层层推动至一线员工 关键业绩指标的选择标准与管理层类似 上一级领导应该分解关键价值驱动因素（如产量）并将其分配给具体的职能部门 一条龙企业的各职能部门自上而下地贯彻实施关键业绩指标 关键业绩指标应该贯穿公司整体，并且在组织的横向和纵向保持指标的一致性 关键业绩指标的设计来源 设计关键业绩指标应该注意的问题 关键业绩指标的制定流程的设计原则 关键业绩指标的制定流程 关键业绩指标设计中的职责分配 为提高业绩管理效率，一条龙企业应该编撰关键业绩指标词典 关键业绩指标词典的意义 关键业绩指标辞典的编写步骤 使用关键业绩指标词典的主要性质 一条龙企业可以成立关键业绩指标工作小组，以指导保障关键指标的可实行性 无业绩合同员工的业绩管理基本流程 无业绩合同员工的实得奖金由其在一条龙企业内得个人业绩排名确定 一条龙企业内部同一职层人员按照个人业绩综合分值强行排序 个人业绩排序结果决定基准奖金和基本工资升幅 无业绩合同员工的奖金并通过一条龙企业整体修正系数与整体业绩挂钩 一条龙企业的整体业绩考核以一条龙企业总经理的业务合同为出发点 跟踪监督业绩的完成情况 通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现 每月/季度审阅会议的内容安排 每月/季度进程汇报及指导会的内容安排 年终业绩评估及奖惩方法 业绩合同 – 一条龙企业总经理 业绩合同 – 企业发展规划部经理 业绩合同 – 企业管理部经理 业绩合同 – 一条龙企业财务经理 业绩合同 – 技术中心总经理，总工程师 业绩合同 – 销售中心总经理 业绩合同 – 总经理办公室主任 业绩合同 – 总经办经理 业绩合同 – 财务中心预算/管控经理 业绩合同 – 财务中心资金经理 业绩合同 – 财务中心会计/核算经理 业绩合同 – 人力资源部经理 业绩合同 – 监察审计部经理 业绩合同 – 法律事务部经理 工作内容 负责部门