目标与绩效-彭荣模.pptVIP

目标与绩效考核 目录 目标管理的原理与流程 BSC与企业目标层层分解 考核对象与考核维度分析 绩效考核指标设计技巧 考核指标评分标准设计 目标跟进与绩效教练 绩效评估与等级划分 绩效沟通与工作改进 考核结果运用与绩效优化 推动绩效的团队领导与激励技巧 关注结果关注过程： 关注目标达成关注员工成长 绩效任务绩效文化 《首先，打破一切常规》之Q12 有关绩效管理的核心概念 绩效就是管理者和员工双方： 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 对于管理者而言，应在制度规范、绩效表现及员工发展三大方面发挥作用，这就需要管理者具备全面的能力。 职位分析厘清职责是绩效管理基础 职位分析两大模块的要求 《职位说明书》样本 绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同 员工只会重视那些要考核的事 要得到什么就考核什么 平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。 平衡计分卡（BSC）的核心内容 平衡计分卡－举例 三、考核对象与考核维度分析 针对部门的考核 基于战略整体推进下的部门考核指标分解 基于平衡计分卡四维度来分解 责任共担与考核聚焦 分工合作与本位主义 部门考核指标的设定 要能体现核心职责 要点： 无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；②有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小；③考核评价的有效性与方便性。 讨论： 某企业部门工作考核分析 KPI指标制定的流程与方法 KPI是指关键绩效指标（Key Performance Indicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。 CPI、CSF、KPA KPI制定的关键流程 主管为下属制定指标的程序： 方法：“四傻瓜原则” 直接配用（独立负责或分享指标） 间接改造（范围、数字） 普遍适用（通用目标） 日常工作（职能职责） KPI指标制定的SMART原则 何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的SMART原则 一些典型的考核指标 数量：产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率 质量：优质品率、差错率、废品率、准确度 成本/效益/费用：单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率 时间/效率：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间 外部反馈：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平 技术人员考核的特点 确定考核指标的数量与权重 部门指标数量 个人指标数量 突出核心指标 8%～40% 五、考核指标评分标准设计 指标评分的常见方法 量值划分法（MBO） 行为锚定法（BARS） 行为观察法（BOS） 绩效管理需要直线经理的积极投入 目标管理系统绝不是交给计算机程序运行一下就能了事。目标和验收成果，都必须靠经理人的才智和判断力来建立和完成；也唯有经理人贡献他的才智和判断力，目标管理系统才能运作 ——安迪·格鲁夫：《给经理人的第一堂课》 六、目标跟进与绩效教练 常见的目标跟踪的方法 定期报告 KPI记录 走动式管理 抽查法 绩效过程辅导的价值 绩效过程辅导的目的 使员工绩效始终处于受控状态 保持绩效信息的真实性与可追溯性 突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据 超越绩效管理的绩效教练 一个典型的教练步骤 案例分析 七、绩效评估与等级划分 HP的绩效评估 如何将月/季度与年度考核结合 人数较少部门的等级划分 直接人数划定法 分管领导多部门比例划分法 如何避免考核评价的平均化 考核评价平均化的主要原因 指标类别不合理 指标权重不合理 指标数量不合理 评分标准不合理 评价人员不合理 居中趋势的影响 用结构化的方法规避平均化 评分标准与评分差距 评价流程的合理化 评分只作为相对值 360度绩效评估中的“系统误差” 如何避免对员工评价的主管偏误 看人之大的胸怀 避免心理的误区 考核标准明晰化 须以事实为基础 体现出程序公正 员工的申诉机制 八、绩效沟通与工作改进 绩效沟通的技巧 坚实以事实为依据：绩效记录 使用“三明治”技巧： 采用“合一架构”，不用 “但是” 双向平等的沟通：多听少说 着眼于未来绩效