09-企业流程重组.pptVIP

1. 业务流程是信息系统作用的基点 信息系统应用的实质： 在企业战略的指导下，将信息技术作用于企业价值链中主要的业务流程，帮助企业实现业务流程重组(Business Process Reengineering)。 业务流程的重要性 （一）业务流程是唯一能将战略转化为行动的渠道 企业的业务流程是“把人、物料、能源、设备和程序组织起来形成工作活动或行为，从而产生某一具体的结果”，是“一系列由输入、处理、输出流程组成的有序逻辑集合体”。 企业战略目标和商业模式首先体现在业务流程。 企业的战略目标必须通过业务流程加以贯彻。 业务流程“是对商业模式中使命和结构的细化”。 DELL 公司 战略： “压缩库存，倾听顾客，直接销售” 业务流程： DELL的“定制系统”，从下定单到发货只要36 小时，做到了“发货快、价格低、面向顾客” 。 DELL的业务流程把战略转变为实际的行动。 业务流程的重要性 （二）业务流程是构建企业能力的基石 企业的能力只有通过业务流程，才能够被具体化。 DELL 的核心竞争能力： 以“直销模式”为代表的业务流程 能够充分体现客户个性化，同时又能够保证质量和速度的PC 机定单接受和处理的业务流程， 2. BPR产生的背景 十八世纪下半叶 英国 工业革命 工厂制度 以劳动分工、专业化协作为基础的面向职能的传统企业管理模式。 为了追求简单工作的好处，二百多年来企业接受了复杂流程带来的繁琐、低效和高成本。 信息技术的高度发展，顾客需求的快速变化，全球性竞争的日益激烈，对这种传统管理模式提出了严峻的挑战。 BPR正是在这样的背景下产生的。 案例：面向职能的传统管理模式的弊端——某国有大型化纤公司销售订单完成流程 销售订单完成流程是该公司营销部的主要流程。 营销部实行经理负责制，现有职工84人，分为业务科、计划科、财务科和销售服务科四个科。 业务科：负责与客户签订合同，完成大部分销售任务。根据产品大类和客户地域分布，业务科室分成四个科室，业务一科、业务二科按客户地域分布分管不同地区聚酯切片和涤纶纤维的销售工作；业务三科负责涤纶长丝的销售；业务四科完成中空纤维的销售工作。各个业务科室同时负责各类产品的定价工作，并将所定价格报请各类人员批准。 计划科：完成计划编制（包括市场计划、销售计划、运输计划等）、开单开票（提货单、发票）以及必要的销售统计工作。 财务科：负责客户的资金管理和营销部日常的财务管理工作根据职能财务科分为销售组和资金组。销售组面向客户、管理客户资金，根据客户的资金情况审核发货，销售组以产品大类和客户地域分布来确定每个工作人员的职责；资金组完成营销部的日常账务处理工作。 销售服务科：为营销部的销售工作提供支持，负责进行售后服务，考察用户合同执行情况，建立用户档案，收集市场信息。经理办公室完成日常行政管理、营销部文档管理、费用报销审批等功能。销售订单完成流程包括从签定合同开始到为用户发货，实现销售收入为止的全流程。 传统管理模式的优点： 流程流程简单； 所有订单均按固定的标准程序处理，便于管理； 流程中的每个人负责某一特定的简单工作或任务； 流程中每个职能部门分工明确，各司其职以及控制严密。 面向职能的传统管理模式的弊端 （1） 工作效率低下 由于各个部门分工明确，只完成某一部分任务或某一个环节工作，不得不通过许多单据在各部门间频繁传递来连接整个流程，耗费大量时间，而工作人员在大部分时间内处于空闲的等待任务状态，形成整个流程效率极低。 （2） 无人监察全流程，无人对全流程负责 由于每个员工只完成某一环节的工作，无人真正对全流程负责，因此不但流程的最终结果，即顾客的满意度无法得到保证，而且一旦某一环节出现问题，可能会造成其他环节不积极配合解决问题，甚至逃避责任，互相推诿，使整个流程运行陷入瘫痪。 （3） 组织僵化，缺乏柔性 目前营销部各职能部门按照产品大类进行细分，虽然便于管理，但同时造成了组织过于僵化，缺乏柔性，难以为用户提供满意服务，给用户带来不必要的麻烦。 （4） 忽视用户满意度 受传统观念约束，营销部管理人员偏重于考虑如何使整个部门的工作易于管理和控制，工作人员也着眼于如何使自己的工作易于操作和完成，而如何提供用户满意度却得不到足够重视。 （5） 组织机构臃肿 由于营销部划分成若干职能部门，而各职能部门又依据产品大类进一步细分，造成每一个环节不得不配备足够的工作人员，再加上必要的管理人员，使得整个组织机构庞大，直接影响工作效率。 当前企业面临的全新环境 信息技术的发展和应用，提高了企业运营的效率，改变了人们的工作方式和工作观念，为彻底改变企业管理模式提供了技术上的保证和使能器。 新的管理理论和技术的发展和实践，为彻底改变企业管理模式奠定了理论基础和指导思想