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一、战略管理与企业文化是企业的生命 一个球体，从一个斜面的底部沿斜面向上滚动，它克服着自身的重力和斜面带给它的下滑力，不停地向上……这就是海尔和它的梦。 一、企业概况和发展的历史沿革 海尔集团位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家，电公司的青岛电冰箱总厂——一个濒临倒闭的集体企业。1984产，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收人348万元，：固定资产五500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。 青岛电冰箱总厂前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机小台风扇后跨人家电行业。1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机，为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂。青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5．8万多台。1983年，产品因质量问题被淘汰。此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。 1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。1984年1月1日，经青岛市经委批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。 1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司——青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当时，企业一副破败景象，几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近lop家，国外产品蜂拥而人，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产 品，竞争十分激烈。青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。 1 .海尔的创业阶段（1984年12月一1991年12月） 这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。 1984年；青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内家电市场进行了调查和分析，认为当时虽有100多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优秀、具有导向性。引导消费的名牌电冰箱。他们认为，“琴岛一利勃海尔”冰箱应最终成为影响并带领整个行业市场发展的名牌龙头产品。因此企业在张瑞敏总裁领导下做出了第一个重大决策——实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功基石。 1985年，青岛电冰箱总厂实现了当年引进、当年开发、当年生产、当年扭亏、当年盈利、当年发展的基本目标，一举走出了产品生产的困境，从而与中国企业现代化同步同构地进人了商品生产轨迹。 7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的经营意识和观念，从提高产品质量人手，建立了新的管理体制和强化了OEC基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生产，琴岛一利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名牌，而最重要的是经过这7年的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现共化管理经验和理念，积聚了宝贵的无形资产，造就了一支具有海多文化精神的员工队伍，给海尔日后的发展打下了坚实基础。 2 .海尔的超常发展阶段（1991年12月一1995年5月） 在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集化经营之路，形成了集团式的管理框架。 在 1991对年 12月 20日，以琴岛海尔集团公司成立为标志，海尔资本营运、多元化经营：组建联合舰队在市场经济条件下，资本经营与运作是企业进行规模扩张的最重要和最有效益的手段。它是通过企业的投资融资功能、结构调整和资产重组来实现的。海尔集团能在短短的14年中，从一个濒临倒闭的工厂发展成特大型企业集团，形成一支强大的联合航队，一个极为重要的原因，就是适时并无一失误地实施了资本营运战略。 从 1991年 11月，青岛市政府用无偿划转方式把青岛电冰柜厂、青岛空调器厂的资产划入青岛琴岛海尔股份有限公司，重新组建了