PMP项目管理知识点强化记忆.xlsVIP

139个工具与技术 74个可交付成果 42个过程定义 项目管理过程组和知识领域表 全部过程活动 项目管理详细任务 根据项目管理计划执行工作 请求变更 确保共同的理解 使用工作授权系统 遵循过程 开展质量审计 组建最终的项目团队 管理人员 评估团队绩效和项目绩效 给出认可和奖励 使用问题日志 促进冲突解决 举行会议 仅仅实施批准的变更 选择卖方 采取行动控制项目 制定最终的项目管理计划和现实的绩效测量基准。 针对绩效测量基准测量绩效 针对由项目经理确定的其它测量指标测量绩效 管理配置 创建预测 报告项目绩效 开展风险审计 管理储备 完成采购收尾 完成最终的绩效报告 索引和归档记录 更新经验教训知识库 移交完成的产品 释放资源 建议书评价技术 采购合同授予 供方选择标准 独立估算 资源日历 合格卖方清单 专家判断 变更请求 卖方建议书 广告 项目管理计划（更新） 项目文件 因特网搜索 项目文件（更新） 自制或外购决策 采购谈判 合作协议 组织过程资资产 12.3 管理采购 采购文件 合同变更控制系统 采购文档 项目管理计划 采购绩效审查 组织过程资产（更新） 合同 检查与审计 变更请求 绩效报告 绩效报告 项目管理计划（更新） 批准的变更请求 支付系统 工作绩效信息 索赔管理 记录管理系统 项目管理计划 采购审计 结束的采购 采购文档 协商解决 组织过程资产（更新） 记录管理系统 项 目 管 理 知 识 体 系 指 南 (第4版) PMBOK2008 输入 工具与技术 输出 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目管理计划 5．项目范围管理 6．项目时间管理 7．项目成本管理 8．项目质量管理 9．项目人力资源管理 10．项目沟通管理 11．项目风险管理 12．项目采购管理 否决的变更请求 商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资 商业论证（可研报告） 项目发起组织、客户 制定项目章程 合同 项目发起人、客户 一种法律关系，当作外部项目时，需要有合同 项目某阶段、过程、或项目完成时产生，独特、可验证、可有形也可无形。 变更请求 验收的可交付成果 结束项目或阶段 干系人登记册 收集需求 需求文件 机会、目标、功能、质量、验收标准 需求管理计划 如何分析、记录、管理需求 需求跟踪矩阵 需求、来源、目标、成果、设计、开发、测试 项目范围说明书 产品范围、项目成果、标准、假设、制约要素 工作分解结构详细描述 范围基准 确认的可交付成果 实施质量控制 核实范围、控制范围 工作绩效测量结果 定义活动 项目为产生成果所有必要的活动 所有活动的详细描述 排列活动顺序 展示项目活动之间的逻辑关系 排列活动顺序 哪些资源可用、什么时间可用、能用多长时间 活动资源需求 按资源类别（人财物）和类型（水平、等级）划分的资源层级结构 完成某项活动所需工时数，不包括滞后，一般有个区间 项目进度计划 里程碑、横道图、网络图 特殊版本进度计划，属于项目管理计划 进度数据 资源需求、备选进度计划、进度应急储备 人力资源计划 估算成本 活动成本估算 完成工作可能需要的成本数量 估算依据 估算的依据、范围、假设、制约因素、估算准确区间 制定预算 制定项目章程、制定预算 成本绩效基准 什么时间需要多少资金到位 控制成本 控制范围、控制进度、控制成本 成本预测 控制成本 规划质量 说明如何执行质量政策，属于项目管理计划 规划质量 非常具体，描述产品属性和如何测量 一种结构化工具，列出条目进行检查 说明过程分析的步骤，识别增值的活动，属于项目管理计划 质量控制测量结果 质量控制的成果 实施质量保证 结束项目或阶段 结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程 范围核实 收集需求 为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程 定义范围 制定项目和产品详细描述 把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程 定义范围 核实范围 正式验收项目已完成的可交付成果的过程 控制范围 监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程 识别为完成项目可交付成果需采取的具体行动的过程 定义活动 时间 估算活动资源 估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程 估算活动历时 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程 监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程 控制进度 对完成项目活动所需资金进行近似估算 估算成本 制定成本预算 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准 控制成本 监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的