CMMI_PartI.ppt

2.3.1 卓越过程 通过初级过程表现指示器(如：产品质量、进度表、周期时间和生产力、客户满意度和成本)衡量一个过程改进项目的有效性。与指示器相关的改进通常支持实现公司的商业目标，包括利润和市场份额。 通过关注指示器指标的过程改进项目，可以计算该改进项目的ROI(return on ivestment)＝商业价值/成本－1。 一个促进卓越过程发展的行业标准认证是ISO 9000。该认证包含了一组标准，代表了优秀的管理实践。使用这些实践，组织可以始终如一地提供其满足客户质量要求的产品或/和服务。 2.3.1 卓越过程 在ISO 9000标准的家族中，ISO 9001:2000包含下述五个方面的过程需求： 质量管理体系 管理层责任 资源管理 产品实现 度量、分析和改进 ISO 9001:2000过程的五个方面的需求与CMMI的过程需求有很大的重合。尽管重合部分存在一些不同，但一般可以预料：一个满足CMMI需求的组织很可能也满足ISO 9001:2000的多数要求，反之亦然(程序要轻一些)。 2.3.2 CMMI 能力成熟度模型集成(CMMI)是本书的基本主题，它包含一个框架用于在企业内协调过程改进的努力，并且衡量和监视这些努力的状态。 CMMI提供了一个基础，用于测试单个过程的“能力”和与过程相关、组织努力的“成熟度”。CMMI的一个显著特征是它使用“等级”来度量这些方面：组织在单个过程方面的能力(从等级0到等级5)；整体组织的过程成熟度评定(从等级1到等级5)。 定期的CMMI评估可以提供一个粗略的记分卡，指出过程的优势和缺点在哪里，以及在将来的过程改进计划中应该留意哪些方面。 2.3.2 CMMI CMMI评估小组由来自组织外的人员领导，以保证首席评估人的独立性和避免有偏向的评定。来自组织内的小组成员在帮助评估小组理解用户环境中的过程和解释组织的用词时起到重要作用。评估小组的成员拥有关于组织的足够知识，可以探查过程的弱点和强项。 2.3.3 精益工程 处理过程改进的精益工程方法是精益进步活动(Lean Advancement Initiative，LAI)的结果。LAI是美国政府、工业、劳工和学术机构的一个联盟。上世纪90年代早期，美国空军想知道在日本的精益工程汽车生产中所产生的进步是否可以应用到美国航空工业，1993年在美国麻省理工学院启动该联盟，目的是帮助缩减生产飞机和其它航空产品的成本。 精益企业模型关注减少浪费以提高信息和工作成果流动，以及企业价值的有效创建. 类似其它过程改进方法，精益工程的一个基本前提是：通过持续改进操作，总会存在一个更好的方法来提供产品和服务。管理人员和雇员学会质疑是否需要每个工作的顺序动作、每个人正在处理中的存货项以及个人、材料或机器空闲的每一秒。 2.3.3 精益工程 一些基本的精益工程概念(p.30)： 创建精益企业的基础包括使用下述“6S”方法来创建适合可视命令和控制的安全工作区： ·Sort 只保留必要的工具、部件和指令； ·Straighten 整洁而有序地安排内容； ·Shine 以可视方式扫描区域，进行清理工作以方便对非正常情况的验证； ·Standardize 始终如一地应用Sort、Straighten和Shine方法； ·Sustain 合适地维护正确的程序； ·Safety 确认并清楚危险和有害的条件。 在企业中，精益工程可以应用到所有的活动中，包括那些在完成工作时可能存在无效现象的活动。 1.5 集成过程改进的效益 上面列举了使过程改进复杂化的种种因素，确信其中许多障碍可以通过一个成功的、连续的过程改进模型来克服。 集成过程改进的真正效益是什么？ 过程改进集成主要影响下述4个领域： 成本—成本效益易被理解，集成需要一些额外的费用，过程改进集成所获得的成本节省非常可观，相对于采用多个模型来说，一个连续改进的组织如果采用了公共模型，就可以减少下述各类费用： 1）采用多种模型和多种评估方法所需的培训费用； 2）在相同的组织（可能对相同的实践人员）执行多种评估需要的费用； 3）在数据仓库中维护冗余的过程资产； 4）维护或采购多种模型的专业知识。 1.5 集成过程改进的效益 重点--重点明确。一个集成过程改进计划可以弄清楚各种活动的目的和商业目标。通过跨越更大范围的学科的各种过程改进活动的集成，更容易把实践人员和主管的队伍团结在过程改进的大旗下。有了一个单一的过程改进重点，就能统一和加强思想，高效地安排和使用匮乏的资源，并为跨越不同学科的过程改进提供一种共同语言。特别是一个具有公共术语和公共评估方法的单一模型帮助提供这类重点。 过程集成—过程集成和精益组织。集成过程改进的一个不太明显的收益是它对组织产生的“集成