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* * * * * * * * * * 商业模式作为内部分析工具 商业模式作为一种内部分析工具，比价值链分析的内容更丰富。 合作网络 采购策略的合 理性，战略联 盟的合理性？ 资源配置 资源配置的合 理性，是否控 制了关键环节 成本结构 是否利用了各 种成本驱动因 素？ 价值主张 是否具有独特 性？是否得到 顾客的认同？ 核心竞争力 开发能力？ 是否全部融入 产品且难模仿 客户关系 维系客户的手 段是否有效？ 分销渠道 广度和深度是 否保证销售？ 盈利模式 扩大经营收入 的途径？ 目标顾客 目标顾客偏好 的价值曲线？ 商业模式涉及的基本问题 为理解创新产品如何才能实现盈利，创业者迫切需要厘清的基本问题包括： 建立什么样的产品价值链，可以成功实现产品的商业化？ 在这一价值链中，新企业将扮演什么角色？ 还有哪些合作伙伴需要加入？他们分别将扮演什么角色？其获利点在哪？ 谁将向谁付费？为什么？或者说，在即将建立的价值链中，顾客是谁？是否有足够多的顾客愿意加入？ 以上都属于与设计商业模式相关的问题 商业模式的功能 将创造出竞争者当前没有提供的新价值 具有难以复制性 基于对顾客的准确假设 * 将机会转换为商业概念 创业者会把机会转变为可以在市场上进行检验的商业概念。商业概念既体现了顾客正在经历的也是企业试图解决的种种问题；还体现了解决问题所带来的顾客利益和获取利益所采取的手段。这种利益是顾客认可并愿意为此支付的价值。 围绕商业概念在生产和销售等环节设计商业模式，寻求创新 * 价值链中的战略定位 公司并不会参与价值链上每一个过程的价值增值，因此，对于创业者来说，了解价值链上每一环节的价值增值及造成产品总成本增加的影响因素非常重要。 网络成为对价值链最具破坏性影响的因素之一，网络导致交易成本下降 * 识别收入的来源 * 价值链的重新定位 寻找尚未开发或者水平低下的市场，以及顾客不满意的地方。 重塑 价值链 颠覆现存的价值链，塑造一个全新的价值链。立足于其他行业通常是一个行业重塑价值链的灵感所在。 重新定义价值增值 例如，如果行业竞争对手是从顾客那里获得合同，那么公司首先必须了解顾客的需求，再将根据顾客需求开发的产品全套卖给顾客。顾客所能获得的好处就是方便和快捷。这就是J.D.PowerAssociates资讯公司在行业市场调研中得出的结论。 重新定义分销 将产品投放在顾客花费大量时间的地方。如果顾客位于中介长链的末端，考虑直销方式。 识别成本动因 创业者必须了解生产最终产品过程中耗资巨大的各个环节：供给、生产、分销等 成功的关键因素（如销售团队的营销策略、市场占有率等）怎样影响收入、成本和现金流？如果这些因素发生变化，后果如何？ 挖掘团队的核心竞争力。团队的核心竞争力有助于提高企业内部效率。体现核心竞争力的业务必须在企业内部完成，而那些非核心业务则可以外包出去。 * 通过定价、成本和提供支付方式来捕获价值 如果成本较低，那么定价也就较低。对大多数顾客来说，低价意味着一切。 了解顾客以何种方式购买产品（使用订购单、信用卡还是贝宝等），并提供相应的支付方式是企业捕获价值的关键所在。 * 检验商业模式中的弱点 商业模式总是在不断变化，所以从顾客和其他利益相关者那里定期收集反馈信息是很重要的，这些反馈信息包括创业者需求预测的有效性、定价、支付方案以及价值主张等。 * 启动和评价商业模式 商业模式需要经过不断调整，因而，创业者在启动商业模式后，要努力跟踪顾客和价值链上其他成员的反馈信息，确定最有效的模式，进而实现收益的最大化。 扩大商业模式推行的地理范围、进入新市场，或者改变产品与服务方式。例如，创业者将技术产品带入一个全球性的新市场。 向现有的顾客群出售新产品和新服务，防止他们购买竞争对手的产品。例如，苹果公司（Apple），在成功销售iPod的基础上，又向它的顾客群推出了iPhone产品。 将现有的商业模式应用于新的产品或服务。亚马逊公司成功地将网上图书销售的商业模式及完整实施过程应用到从服装到家庭日用品等种类丰富的商品销售中。 通过收购或建立战略联盟来扩大现有的商业模式。比如，谷歌（Google）与Skype公司的战略合作，使得谷歌向在线顾客提供互联网语音服务成为可能，并且Skype也成为谷歌庞大用户群中的一员。 利用现有的核心竞争力开发新的商业模式。 一个有效的商业模式将会实现两个重要的目标：（1）产生互补性的产品和服务。（2）增强顾客间的相互联系，借助这些顾客，有助于将企业及产品介绍给其他顾客。 * 商业模式失败的原因 对未来的错误假设 商业模式并不能创造和捕获价值 创业者未能识别顾客 初步了解商业模式设计的基本思路和要点后，重新审视分析小组关于商业模式的作业。 * 商业模式总结 商业模式是创业者如何将新技术转化为经济价值，并把这种