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第七章战略规划 内容 1、战略规划基本过程 2、企业任务陈述 3、建立共同愿景 4、战略实施计划与目标体系 5、财务预算 6、时间与资源配置计划 7、发现推动规划方法 1.战略规划(Strategic Planning)基本过程 战略实施计划案例:万科 (5)成本管理:2008 年各主要市场的住房价格普遍下调，而2009 年结算资源中相当部分来自2008 年的销售。预计2009 年住宅行业毛利率将可能出现较为明显的下滑。低毛利率背景下，成本管理更显重要。2009 年公司将深入开展成本优化。首先是不断检视开发中的各个流程，通过集团内的横向比较，将部分过高的成本降到合理的水平；然后通过与行业内规模品牌相当企业的成本对标，获取成本进一步优化的动力。 因各地项目所采用的部件和工艺标准种类繁多，为便于管理和进行成本评估，公司将通过标准化手段予以规范，在此基础上确定最具经济性的部件选择和工艺标准方案，并充分运用集中采购机制，使规模优势得到有效发挥。在装修房方面，针对此前部分项目存在的装修标准与项目售价不匹配的问题，公司将通过制定装修成本售价比等指标，提高装修成本投入的合理性。鉴于从成本投入到最终结算存在较长的时间跨度，上述努力的成果，要在未来两到三年才能逐步体现出来。 2009 年公司将加强对期间费用的控制，提升经营效益水平。目前，在管理费用方面，已经采取提升工作效率、简化管理动作，实行费用预算硬约束和严格执行与监督信息反馈等措施；在营销管理上，已经开展加强市场和客户研究、优化广告投放与销售渠道等行动，以进一步降低销售费用。公司计划在2009 年将管理费用、销售费用占营业收入的比例较2008 年降低20%。在融资管理上，将通过提高资金使用效率、选择融资方式等，降低融资费用。在项目获取上，公司总体上仍将保持谨慎，同时，公司也会灵活把握行业整合带来的机会，通过并购、合作等多种方式获取真正质优价廉的土地，为未来的业绩发展储备必备的资源。公司将进一步完善投资管理体系，整合投资分析工具和方法，兼顾效益和风险，切实提高投资质量。 (6)项目开发:在项目开发方面，公司仍然会坚持开发节奏和销售节奏相匹配，产品类型与市场需求相匹配的原则。在存货上坚持“量出为入”，加强对项目新开工、新开盘的管理，确保产品的适销对路。公司2009 年新开工面积计划约403 万平方米，比2008 年实际完成数下调约23%。竣工面积计划为619 万平方米，比2008 年竣工量增加约17%。考虑到09 年市场的不确定性较大，公司现有的可售资源仍然比较充足，在项目开发上坚持谨慎的策略有助于提高公司在行业调整中的安全性和灵活性。公司的开发节奏也会根据市场形势的变化随时调整，一旦市场销售呈现出好转，公司随时可以增加新的开工面积。作为未来万科竞争优势的重要组成部分，2009 年万科将继续积极推动工业化。公司将在标准化产品基础上，选择适宜的项目，积极推动工业化与节能环保的研发和应用。 (7)组织结构:公司将进一步打造并完善与现阶段发展规模相适应的管理体系，提高管理效益。公司将推进“简政强兵”计划，减少管理层级，优化管理人员，强化绩效导向。此外公司依托原深圳区域所属万创建筑设计顾问有限公司，在总部设立万创设计管理中心，以强化总部的专业管理能力。 (8)资本融资:2009 年，行业资金整体紧张的局面不会改变，市场调整在带来挑战的同时，也为企业以相对较优的价格获取未来发展所需的资源创造了有利的条件。为此，公司将进一步拓展融资渠道，并在条件许可的情况下考虑进行一次股权融资。但正如公司此前所表示过的，在此问题上公司将高度谨慎，充分考虑资本市场和投资者的承受力。 2、企业任务陈述 任务陈述案例 3.建立共同愿景 愿景：希望在若干年内成为什么样的公司,目标和目的达到时的状态 毛毛虫指着远处的蝴蝶说：“那就是我的愿景”。 1920年代，福特：“使每个家庭都拥有一辆汽车” 1980年代，苹果：“使每个家庭都拥有一台电脑” 1990年代，微软：“使每个家庭、每台电脑都安装微软软件” 如ATT：“我们致力于将人们联系在一起，使他们更容易相互交流和获得信息，满足人们在任何时间和任何地点的需求（电报电话到通讯再到信息行业） 目的：定性的意图 目标：具体的定量的预期结果，是达到愿景的里程碑 建立共同愿景的原则 必须做到： 可信（Credible），即建立在成员共同价值观、期望和利益之上； 有吸引力（Attractive），是一种有意义的、值得追求的和富有挑战性的未来事业； 现实性（Realistic），即要对愿景进行具体、明确和生动的刻画。 建立共同愿景的要领(过程) 审查共同愿景 克服共同愿景的阻力 人们的看法分歧 ——宽容、聆听、沟通 愿景与现实的差距使人们产生气馁 ——使愿景可信、有吸引力和可实现 专注