第3章 市场竞争策略.pptVIP

3.2 企业竞争能力 企业竞争能力的影响因素包括： 1.产业竞争者竞争强度（行业内竞争） 2.新入侵者的威胁 3.替代品的威胁 4.供应方的砍价能力 5.买方的砍价能力 3.2.2 企业核心能力 1.核心能力的概念 1990年，普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（hamel）在《哈佛商业评论》中首先提出这样的一个概念——“核心能力”。核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势（competitive advantage in long-run）和超额利润（superior profit）。 （1）概念：核心能力是企业为了取得竞争优势而对各类要素进行科学协调的、独特的学识和能力 【相关链接】 在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。比如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机地结合多种技术流，包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等，缺一不可。 　　在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但把这种能力转化为畅销的卡西欧商品，则必须确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同，因而需要确保技术专家，工程师和销售人员对客户需求和技术的可能性能够共享信息和达成共识。 （2）核心竞争力的特征 ①核心能力的载体是企业整体 ②核心能力需要不断积累 ③核心能力的存在形态是隐性的 ④异质性是核心能力的本质特征 ⑤核心能力的培育有明确的目的 ⑥核心能力是一个动态概念 ⑦核心能力的管理具有明显的导向性 【相关链接】核心能力具有以下特点：1.价值性：核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造超值利润。 2.独特性：即企业核心竞争力为企业独自所拥有。　　3.延展性：它有力支持企业向更有生命力的新事业拓展。这种能力是一种应变能力，是一种适应市场不断变化的能力。 4.难以模仿和不可替代性：由于企业核心竞争力是企业内部资源、技能、知识的整合能力，常常难以让竞争对手模仿和替代，否则，其独特性自然也就不具备了，竞争优势也相应丧失。 5.长期性：核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。 2.核心能力的作用 （1）企业需要有一种集合体来组合各类要素-核心能力 （2）核心能力是获得长期竞争优势的源泉 （3）依赖核心能力能顺利地拓展业务 新建 Microsoft Word 文档.doc 3.核心能力的识别 （1）从顾客价值提升分析 （2）从同类企业特点的差异性分析 （3）从企业拥有的技术和经验中寻找 3.3 市场竞争策略 3.3.1市场领先者竞争战略 1、扩大市场需求总量——扩大整体市场规模 （1）新用户（2）新用途 （3）增加使用频率 2、保护市场份额——防御战略 （1）阵地防御（2）侧翼防御（3）以攻为守 (4)反击防御(5)机动防御(6)收缩防御 3、扩大市场份额——提高市场占有率 （1）新产品活动（2）相对的产品质量（3）向竞争者发起进攻 3.选择特定的进攻策略 价格折扣战略 廉价品战略 声望商品战略 产品扩散战略 产品创新战略 改进服务战略 分销创新战略 降低制造成本战略 密集广告促销 3.3.4市场补缺者——实现专业化 1.最终用户专业化 2.垂直层面专业化 3.地理区域专业化 4.产品或产品线专业化 5.质量价格专业化 6.顾客规模专业化 7.特殊顾客专业化 8.产品特色专业化 9.顾客订单专业化 10.服务专业化 * * 潜在新参加的竞争者 （流动性的威胁） 供应商 （供应能力） 同行业竞争者 （细分市场内的竞争） 购买者 （购买能力） 替代产品 （替代产品的威胁） 3.2.1 企业竞争能力的影响因素 [案例]美国西南航公司采取低价策略击败了许多对手。在进军加州的时候，西南航空公司从旧金山到洛杉矶之间的单程机票只有59美元，而其他航空公司则是186美元，其他竞争对手虽然不甘服输，但他们无法做到这样。更令人吃惊的，西南航空公司竟认为自己的竞争对手包括汽车和私人轿车。公司总经理凯勒赫这样说：“我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽车。我们制订票价要针对福特，尼桑，丰田这样的汽车制造商。公路早就有了，但那是在地上，我们把高速?公路搬到了飞机上。”西南航空公司对同样的航程可以降价60%，这令其他对手鞭长莫及。由此可见，价格制定是否有竞争力，是否能吸引顾客，将会直接影响商品的销售量或是服务的受欢迎程度，进而影响品牌建立的进度。 3.3.2挑战者市场竞争