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关于企业精益管理初期导入的思考 随着市场环境的不断变化，高质量、低成本、短交期的精益化管理方式已经被越来越多的企业所认同和采用。然而如何成功导入精益管理这一将会为企业自身带来巨大冲击的管理理念，并将这一管理理念持续深入的推进下去，是摆在每一个管理者面前的难题。今天，笔者就这一话题结合自身企业的实例谈谈精益管理的初期导入需要注意的问题。 1.精益人才的选用：作为一种新兴的管理方法，精益管理的导入必然需要有专业的、经验丰富的精益人才参与导入方可保证效果。而精益人才的来源主要由以下三种：培养自身内部员工、招聘有关经验人士、聘请专业咨询公司。 培养自身内部员工：通过选拔优秀员工进修学习、走访先进企业的方式，培育企业内部的精益导入人才，使之成为企业精益导入的主导力量。这种方式企业的投入成本较低，内部选聘人员忠诚度高，并且由于对本企业自身情况比较了解，有利于今后结合企业自身情况的导入。但也存在着诸如内部人才培养周期长、经验相对缺乏，创新性不足，内部亲疏影响等问题。 招聘有关经验人士：通过招聘有精益管理导入经验的人士加盟本企业。利用其丰富的经验推动本企业的精益变革，这种方式往往可以取得事半功倍的效果，并且由于招聘人员成为了本企业员工，管理成本和难度都不大。见效周期短，目标性强，还可以少走弯路、有效规避可能的风险。但新聘人员对企业自身情况了解较少，需要一定时间融入企业。新面孔短期内也会加大协调难度。 聘请专业咨询公司：当前国内成立了许多专门从事精益管理咨询服务的公司，其咨询师多为一些曾经在丰田、三星等企业工作过的人士。公司的专业性较强，并且有丰富的导入经验。与其合作会提高导入的成功率，但由于双方是合作关系管理和协调难度大，并且顾问费价格不菲，成本压力大。 在初期导入阶段，许多企业往往不拘泥一种选人方式。无论如何引智都一定要在市场化的选用机制下进行，保证公平公正公开的选用原则，切实把好人才关。 2.导入方式的选择：在导入方式的选择上，可以以项目的形式进行，也可以以日常管理的形式进行。 项目导入：一般适用于精益管理的整体导入。即成立项目组、制定项目目标、计划，节点控制等。由专职人员担任项目负责人，并吸纳各部门其他人员进入实施组。项目负责人总体负责精益改善项目的确立、指标的制定、过程的点检、异常的处理以及导入过程中的纵向联系和横向协调。实施组负责落实项目人制定的各项目内容、目标和节点，并及时发现问题和反馈，保证项目的顺利进行。这种以项目管理的形式进行的精益导入，目的性强、组织扁平、分工明确、效率较高。但要注意防止一个阶段项目中导入内容过多，牵涉部门过广，加大项目的管理和协调难度。 日常管理导入：一般适用于5S、TPM、班组管理等基础管理活动。主要通过PDCA循环，即计划、实施、评价、改善四部，将活动内容不断标准化、常态化，不断改善、提升基础管理水平。 切入点的选择：找准精益管理导入的切入点，将直接关系到导入的效果乃至成败。流行的方案有以现场为中心暴露问题，价值流为手段发现浪费等。当前比较流行的方案是以现场为中心，暴露问题，拉动职能部门解决现场异常。无论采用哪种方案，找到造成自身问题的关键因素才是核心。 下面以笔者所在企业的实际情况并结合自己的经验，谈谈精益管理导入中应注意的问题。 笔者所在的企业是一家大股东为国有股的合资上市公司，主要产品为重型非公路矿用汽车。公司自2012年开始推行精益管理，并为此重金聘请了一家业内知名的精益管理咨询公司。与咨询公司的合作以项目的形式展开。一期项目方案为：选择生产现场为切入点，导入5S、目视管理、定置管理、TPM、班组建设、改善提案等内容，彻底改善生产现场面貌。推进过程为：建立推进组织——确立示范区——导入各项内容——引入评价考核，一期项目共历时7个月。 首先建立了以领导小组、推进小组、实施小组为机构的三级组织，除推进组为内部选调专职人员外，其他小组成员由高管及各部室人员兼任。通过调研选择制造系统的总装和机加车间为示范区，在示范区内成立班组（以往我公司最小生产单位为工段），导入5S及TPM自主保全一阶段活动，推进目视管理和定置管理等。 通过与咨询公司的合作，的确取得了一定的成果，尤其是示范区生产现场的面貌发生了较大的改观，但同时也逐渐暴露出一些问题，主要表现为： 咨询公司对企业了解不足，制定的导入方案“不接地气”。由于咨询师是外部人员，定期间隔出访，并且同时接手的项目较多。因此往往不能够深入了解企业的实际情况，找准企业当前亟待解决的问题，而是按照自己以往的导入经验，按部就班的导入像5S、TPM、目视管理等基础内容。如此，经过一轮士气高涨的导入，往往发现存在的问题依旧，“劳民伤财”不说，还会影响士气。 咨询公司理念宣贯多，参与解决具体问题少。合作期间，启动会、专题培训、点检会、特训营等活动较多，对于参与人员，固然是起