《管理技能和综合素质强力提升》--中层干部职业化实战训练.pptVIP

以身作则 保持适当距离 我做给你看 教你怎么办 把自己的想法变成下属的意愿 赏识、鼓励 理解、支持 激励、辅导 提醒与强制 授权与赋责 意图明确（文字语言、反向确认） 如何回答员工的合理要求？ 如何面对员工的抱怨？ 权威的正确解读与使用 最重要的权：专家权 怎样回答问题 亲自操刀的好处 特殊岗位、特殊人才的管理 自身素质 智商与情商 财商与胆商 创商与感商 职业生涯规划 人力资源体系模式 职 业 素 质 社 会 素 质 专 业 素 质 身 体 素 质 　用心把事情做好 ——现代职业能力 　拥有实现的机会 ——现代职业道德 　享有机会优先权 ——现代职业礼仪 　具有永恒竞争力 ——现代职业精神 职业人 现代职业人 　主动把事情做对 ——现代职业意识 组织内部的职业规划 个人的职业规划 职业规划的条件 职业规划的内容 职业目标的选择 　不平衡心态（付出与收入） 　一分货 　抓住免费的学习机会 　珍惜现有的巢，不要轻易挪窝 　有话说在明处 　皇帝与乞丐 　 理想状态：辛苦并乐在其中 一分钱 “急、想”原则 上司 “忧、乐”原则 顾客 “四　位”原则 到位、越位、换位、补位 “二重性”原则 日工作计划 工作实录 自由记录区 日工作总结 开始时间 工作内容 结束时间 1、临时性的电话、人名：凯达贸易公司王经2、临时的感想：当客户有意向时，不要急于劝说， 重点讲出来让他思考； 3、某个知识点：平衡计分卡的核心思想； 4、临时想到某个问题：老客户和新客户同时有要求 先给哪位服务？ 5、遇到了委屈和困惑：王宁很能说，雷巍经常迟到，　　 送物品应如何分配； 周一：报周工作计划表 （直接上司的确认、部门内部公示） 其他时间：做重要的工作 职务性的 有难度的 分析性的 研究性的 计划的实施与监控（走向、问题与对策） 员工绩效检查与辅导 类别 工作内容 绩效形式 负责人 日期 本部安排 1、 2、 3、 4、 5、 领导安排 1、 2、 3、 制表： 　　　审核： 　　 (案例) 各岗位工作说明书、工作流程、表格的盘点 工作说明书、工作流程（建立、改进…… ） 员工的素质（技能、工作方法、有关知识）提升 客户需求调查分析 新产品的研发 工作预测与对策 各类分析报告的成稿 8、月工作 部门工作的运行情况（指标、状态） 工作说明书、流程的建设情况 新产品的出台情况 团队的建设情况（员工岗位胜任情况） 行业动态分析 下月工作计划? 9、月工作汇报 现象：一般企业中，一线的部门经理都是业绩高手，二线部门经理都是技术高手。虽然到了管理岗位，实际上用于管理工作的时间占不到30％甚至更少，这是科学的吗？ 原因：⑴没有很好的角色转变，轻视管理；⑵对业务有浓厚的兴趣；⑶业务压力太大，只好通过加班的方式来完成象征性的管理工作，如果不加班，又怕影响自己业绩； 解决： ⑴公司考核、薪酬导向；⑵个人角色转变； 标准：35％业务难题、体验，50％绩效管理，15％沟通、其他。 绩效管理的现状 绩效管理的价值哪里?(员工、部门、企业） 绩效管理是谁的责任？ 员工：工作如狼似虎，收入明显增加 部门：战斗力明显争强，工作效率、质量不断提升 组织：团队活力四射，计划提前实现，目标不断突破 绩效合约 绩效实现（辅导） 绩效考核 绩效分析（面谈） 行走方向: P＝ax+by 绩效方向: G＝ax+by G＝ax+by+cz ……（考核要素） 绩效目标:考核指标（ KPI） G＝ k1p1+k2p2 + k3p3 …… 绩效向标: 指标核算、加权累积(3~9) 选择绩效方向：确定考核要素（单位） 设定绩效目标：确定考核指标（数量、状态） 检查清晰、明确的程度 确定权重分配 计算公式(计分方法) 全面检查 面谈 备案 绩效向标的建立过程 员工所处的工作状态 个人岗位的绩效指标 工作流程的运行指标 企业总体的经营指标 工作的难易程度 员工的综合素质 领导的工作方法 工作流程的清晰程度 绩效标准的明晰程度 其他因素（环境、设备、薪资、兴趣…） 培训、辅导、答辩、认证(认证案例) 工作流程的制定与完善 绩效向标的制定与调整 部门日例会、周例会；员工、干部的成长会； 月度绩效分解计划 员工素质提升计划 项目运行节点计划 业务岗位绩效分解图 职能岗位绩效分解图 是否知道工作的标准？ 是否愿意达成目标？ 是