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石化材料事业部机修专业系统整合方案 夏盛 一、总体思路和目标 适应石化材料事业部发展的要求，加速锦纶、硫酸检修系统的融合，按照效率优先、安全稳定、因地制宜的原则，创新生产检修管理方式，优化调整业务流程式、统筹检修资源，做强做精核心检修业务，完善制度标准，实施锦纶、硫酸机修车间集中管理，提升专业化管理水平。实现资源集约化、组织扁平化、业务专业化、管理精益化。 二、锦纶、硫酸机修车间人力资源结构及管理现状 1、人力资源基本情况 锦纶机修车间：主任兼书记1人，工段长1人，安全员1人，劳资员1人，材料员1人，管铆工10人，焊工7人，起重工6人，架子工2人，电瓶车工1人，铲车工1人，车工1人。总共34人。 硫酸检修中心：主任1人，书记兼工会主席1人，副主任1人，机械员3人，安全员1人，劳资员1人，工段长2人，管铆工5人，焊工8人，起重工4人，钳工10人，车工5人，车辆7人，其他3人。总共52人。 两个单位员工学历情况：本科学历5人，占总人数6%；专科学历8人，占总人数9%；专科以下73人，占总人数85%。综合来看，员工的学历比较低，综合素质还不是很高。 两个单位员工年龄结构：25岁以下5人，占总人数6%；25至40岁27人，占总人数31%；40岁以上54人，占总人数63%，员工年龄随着年龄增大而增多，成倒金字塔结构，结构不合理，没有合理的梯队，这为检修队伍后续发展带来了瓶颈。 2、组织机构及管理模式现状 锦纶机修车间下设车办、检修一班、检修二班、起重班、综合组 管铆工、焊工负责全厂设备管道的安装、配管；现场消漏；及部分非标设备的制作。起重工负责全厂设备管道的吊装工作。月度计划、特别急、工艺变更项目由机动科协调，其他涉及焊接、起重、配管等日常工作由机修车间统一调配。化工车间不配焊工导致管道配接、焊接缺陷消除等工作协调量增加，化工车间对此方面的工作按排存在随意性，所以机修车间比较被动。 硫酸检修中心车办、铆焊一班、铆焊二班、起重班、钳工班、金工班、车辆班 铆焊班负责月度计划或技改的大于DN80的金属管子配管现有金工厂房和铆焊厂房所有设备的维护检修由机修车间承担，经营部的所有设备管道的维护检修由机修车间承担，起重班负责大型设备吊装。钳工班负责所有厂管设备的检修。 存在问题： 两个公司都有机修车间，必须配备一定的人数，以满足日常检修工作的需要，但生产运行中的装置不可能按照时间均匀地发生故障，当一个厂检修任务非常重时，靠一个厂内部检修力量不能完成，还需要大量外委项目，而另一个厂也许只有少量的事情可做，造成检修资源的极大浪费，检修成本也大大增加。但是，检修设备、设施的维修、保养费用却并未减少维护巡检责任追究机制 建立维护人员区域、机台巡检专责制。并确立内部量化考核内容，包括反应速度，巡检频次，维护质量等。检修跨区域作业机制 为了满足需要，使跨区域作业有序开展，在实施过程中，建立三项保证措施： 第一确立 “五保”指导思想，严把项目委托、项目准备、项目验收环节，无论何种情况出现的技术质量疑义，必须做到无条件的快速回访处理，否则奖金不予兑现； 第二在项目开工前，根据项目专业性质，技术难易程度，工程量大小等来确定相应专业检修队伍； 第三针对跨厂应急检修项目时间、工作量大、作业环境差、技术较复杂等情况，采取集中抽调优势兵力速战速决。 检修工时机制 设备维修工效低下是国有企业突出的共性矛盾，为解决职工中人与人之间劳动攀比现象，挖掘维修人员的技术潜能和工作积极性，依据自编的《检修工时定额》进行考核。 检修工时机制主要特征：就是把职工在设备维修过程中不规则的有形劳动和无形劳动都进行量化，用工时工票记载劳动效果，再把量化后的工时与奖金挂靠分配。通过按劳取酬的利益分配形式来驱动职工工作潜能。工种作业机制 从现代人力资源管理的根本特性和基本点出发，把挖掘人的潜能置于企业管理首位，提出了必须提高职工“单兵”作战能力，培养职工“一专多能”、“多面手”，走维检作业兼职化道路。工种作业机制的操作重点为： 第一、实施岗位技能培训和安全培训。 第二、实施优化劳动组织。为提高每个班组独立作战能力，实现兼工种作业化，培养“一专多能”的“多面手”，是在工种之间调剂劳动力余缺，充分利用劳动力；优化班组工种设置，就是根据维检需要，正确处理劳动过程中劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系，不断调整和改善劳动者分工协作的组织形式，以充分利用劳动时间，提高工效。