第二章内部控制要素.pptVIP

（三）战略管理业绩评价模式 战略管理业绩评价模式源于20世纪90年代，此时人类社会开始由工业经济向知识经济转轨。引入非财务指标并将评价指标与战略相联系是战略管理业绩评价模式的显著特点。 平衡计分卡（BSC）是这一模式的典型代表，强调财务指标与非财务指标之间的平衡。 平衡计分卡（BSC） BSC是以企业的战略为导向，以管理为核心，以各个方面相互影响、相互渗透为原则，建立起来的一个网络式的业绩评价系统。 图 平衡计分卡的基本形式 优势 BSC作为一种业绩评价系统，其优点在于： （1）将目标与战略具体化，加强了内部沟通； （2）有效地实现了指标间的平衡，强调了指标间的因果关系； （3）兼顾了不同相关利益者的利益，有利于获取和保持竞争优势； （4）兼顾非财务业绩计量，增强了过程控制和结果考核的联系。 局限性 第一，在评价目标的确定方面，忽略了通过利益相关者分析来认识企业经营目标和发展战略。 第二，在评价指标的选择方面，BSC对于如何选择特定的业绩评价指标并没有具体展开。 第三，在评价方法方面，BSC并没有给出明确的答案。 案例 宝钢钢管公司的业绩评价系统 宝钢钢管公司从2002年开始尝试全面引入价值管理（VM），并运用EVA和BSC等原理初步建立了自身的业绩评价系统。 宝钢钢管公司称之为价值贡献模型。 首先宝钢钢管公司建立了各级价值贡献中心。 公司作为整体，是第一级价值贡献中心。将制造环节的轧管、精整、管加工分厂和市场营销室分为不同的第二级价值贡献中心形成主价值链，着重关注其影响整体价值贡献的程度。将能源车间、设备管理室、工具车间、质检、成品库视为服务提供单位形成基础保障链，它们的作用是确保主生产线流程稳定顺利运行，着重关注其影响作业线的关键指标。将财务室、组织人事室、技术研究室、生产技术室等管理部门作为管理部门链，它们直接影响宝钢钢管公司的价值贡献结果，而不是本部门的经济结果，着重关注其如何有效发挥管理部门的专业技能，使其它部门价值贡献增加，并以其他部门对其工作效果的评价作为依据。 其次宝钢钢管公司借鉴EVA的思路选取了综合的财务指标即价值贡献，同时选取了一些战略型的非财务指标，结合BSC的原理建立了融财务指标与非财务指标于一体的价值贡献模型，即业绩评价系统。 公司整体的业绩评价系统如下表所示。 表 宝钢钢管公司整体业绩评价系统 层面 指标 单位 第一层权重 第二层权重 得分 价值贡献 财务 公司整体价值贡献 万元 80% —— 客户 用户满意度 分 20% 14% 战略产品销量（如油井管） 万吨 16% 内部业务流程 壁厚控制8%精度比例 % 15% 资源利用率 % 10% 质量异议（理赔额） 万元 5% 学习与创新 新产品销售率 % 15% 科研效益 万元 10% 合理化建议效益 万元 10% 技术秘密数 个 5% 权重小计 —— —— 100% 100% 将非财务指标转化为价值量化指标 财务与非财务合计 宝钢钢管公司涉及到的有关计算公式如下： 公司整体价值贡献= (实际单价－实际成本) ×实际销量－ (销售费用+管理费用+财务费用) －资本总额×资本成本率 非财务指标的目标价值量化=财务指标实际值×20%÷80% 财务指标和非财务指标的价值贡献=公司整体价值贡献×80%+非财务指标目标价值量化×20% 最后，分别确定内部各单位、各部门的业绩评价方法。比如市场销售室的业绩评价指标体系如下表所示： 表 市场销售室的业绩评价系统 层面 指标 计量单位 第一层权重 第二层权重 得分 价值贡献 财务 销售系统价值贡献 万元 80% —— 客户 用户满意度 分 20% 40% 战略产品销量（其中：油井管） 万吨 20% 内部业务流程 质量异议（理赔额） 万元 10% 学习与创新 新产品销售率 % 30% 权重小计 —— —— 100% 100% 非财务指标小计 分数 将非财务指标转化为价值量化指标 万元 财务与非财务合计 万元 市场销售室即销售系统价值贡献可按以下公式计算： 销售系统价值贡献= (实际单价- 预算单价) ×预算销量- 销售费用- 销售系统资本总额×资本成本率 销售系统资本总额= 应收账款+ 应收票据- 预收账款 精品资料网（）成立于2004年，专注于企业管理培训。 提供60万企业管理资料下载，详情查看：/map.htm 提供5万集管理视频课程下载，详情查看：/zz/ 提供2万GB高清管理视频课程硬盘拷贝，详情查看：/shop/ 2万GB高清管理视频课程目录下载：/12000GB.rar 高清课程可提供免费体验，如有需要请于我们联系。 咨询电话：020值班手机：13