企业并购后人力资源管理整合策略.pdfVIP

企业天地 企业并购后的 人力资源管理整合策略 刘晓阳 伴随经济全球化和知识经济的到 力去帮助被裁掉的员工,如通过公司契 理人员在这个过程中被认为是很有价值 来,越来越多的企业已意识到并购对企 约解除时的福利、奖励提早退休、安排其 的,能有效避免组织在转换过程中可能 业的重要性。从世界各国的众多并购实 他替代职位、提供再培训的机会等。但在 造成的负面影响。 践来看,虽然企业并购的数量和规模不 此过程中,也需要注意留住优秀的人才。 三、调整相应的人力资源管理 断上升,但并购成功的企业却为数不多。 很多并购失败的主要原因之一就是没有 制度 在并购过程中,许多企业一般都关注财 适当的管理人才来从事并购后的管理工 人力资源是企业的基本构成要素, 务结构与规划、并购后的商机与获利率 作,同时又无法留住被并购公司中的优 其整合效率对并购的效果有决定性影 等,往往忽略了“人”的重要性;只是孤立 秀人才,且通常优秀的员工往往会最先 响。并购整合过程中,由于组织结构的调 地考虑整合本身,没有意识到整合的持 离开。因此,稳定人才是收购后最首要的 整而造成职务变动、人员裁减或者薪酬 续性,从而忽视了人力资源战略的重要 内部问题。要留住优秀人才需要做到以 政策的调整等现象。因此,调整相应的人 性。 下几点:首先,并购企业要明确对人才的 力资源管理制度,实施有利有效的人力 事实上,并购涉及的不仅是控制硬 态度。并购企业对人才的态度将会直接 资源管理措施,将有助于缓和整合期间 件资产、市场、技术与人、资金,组织并购 影响目标企业人才的去留。如果并购企 员工的压力,帮助其适应企业环境的变 的挑战还在组织结构调整、管理风格差 业重视人才和人力资源管理,目标企业 化。在并购后,主并公司需要考虑是否将 异、员工期望与文化融合。这些并购的 人员将会感觉到继续发展机会的存在, 本身的人力资源管理制度导入被并公 “人性面”因素最终将会影响绩效、消耗 从而愿意留任。很多企业在并购后,都会 司,假如被并公司人力资源管理制度良 大部分的营运成本。因此,并购交易的完 通过与目标企业人才直接接触、沟通,保 好则主并公司当然不需要大幅加以改 成并不代表并购的成功,反而是更沉重 留其职位,让员工了解公司未来的经营 变,甚至可将其长处引入并购后形成的 管理任务