企业并购风险和一体化整合.pdfVIP

!!##$$%% ’’$$ (())**++,,--.. 研究与探索 企业并购风险及一体化整合 湖南涉外经济学院 姜 葵 在市场经济条件下，企业效益增长主要有两条途径：一是靠 化）、求名、求便宜，会产生“反共生效应”，即造成规模不经济，力 内部扩充，二是靠外部扩展。外部扩展属于企业资本经营，是以资 量分散，集团集而不团、团而不集，管理不到位，内部控制失控，并 本运作为先导的资产重组与优化配置的过程。资本经营通常可以 购取得的资产得不到有效使用，高级管理者或职工人心涣散，商 采用合并、兼并、收购、重组、受托经营、股权置换、企业分立和清 业秘密外泄，营运成本急剧上升，负担沉重等。因此，企业在并购 算等多种形式。目前企业通过资本经营对外扩展的主要形式是兼 风险分析时，不仅应关注收益、成本等财务风险指标，还应重视并 并与收购。 购过程中的其他各种风险。 兼并通常是指一个企业以现金、证券或其他形式的资产购买 （一）信息风险。信息风险是并购过程中最大的风险。在我 取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实 国，信息的取得非常复杂、困难，即使千方百计得到了信息，所谓 体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。收购是指企业用 的信息也可能存在错误。因为目标企业在并购前呈报虚假信息是 现金、债券或股票购买目标企业的部分或全部资产或股权，以获 常有的事，而且有些企业负责人对相关法律法规不熟悉，使其披 得该企业的控制权。兼并与收购都以企业产权为交易对象，在运 露的相关信息失真，并最终导致并购失败。 作中它们的联系远远超过其区别，所以兼并与收购通常被作为同 （二）经营风险。并购企业所购买的应当是一项能够运转的 义词一起使用，统称为并购，泛指在市场机制作用下，企业为了获 整体业务，而不仅仅是简单的资产总和。因此，并购企业必须拥有 得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。本文将并购方称为 强大的经营管理能力作坚强后盾，否则，并购完成后，可能因经营 并购企业，被并购方称为目标企业。 不善使并购后的新企业无法产生经营协同效应、财务协同效应、 企业并购是高风险的经营活动，单纯地求大、求多 （多元 市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互补，甚至因规模 息分类编码标准、用户视图标准、概念数据库标准和逻辑数据库 切实际的需求与期望、设定错误的目标是失败的第一步，而高层领 标准。任何复杂的数据分析，都是建立在标准化基础上的，编程技 导不亲自推动，中层骨干不深入参与等“不作为”行为是失败的第 术并不多。“只有当我们学会了分类和编码，做好简化和标准化工 一推动力。思路决定出路，格局决定结局，思想和方法上错误的一 作，才会出现真正的科学的管理”。 小步是迈向投资血本无归的一大步。同时，企业应借鉴行业先进经 （三）以集成的观点与方法建设信息化系统。系统的集成性， 验，带动业务流程重组，将财务管理流程“嵌入”到信息系统之中。 不仅要体现在财务会计与管理会计内部的集成上，同时还要体现 （五）信息化系统建设的人才培养。信息化系统必须由人来操 在系统内的所有业务模块之间的集成上。如在物料、销售等模块 作，信息化系统建设归根到底是人才的建设问题。笔者认为，应着 进行业务操作的同时，系统应能自动同步生成财务凭证，省去传 力培养以下信息化人才：（1）财务项目内部顾问。这部分人员必须 统的收集、整理、制单等基础工作，减少不必要的重复工作以及由 管理能力和技术能力兼备，能够深刻理解企业信息化的内涵，切实 此可能产生的差错，提高工作效率，使财务人员可腾出更多的时 担负企业信息化建设的规划、管理、组织和信息化建设工作的具体 间来处理与分析数据。如果系统具有