企业并购中的文化冲突和文化整合.pdfVIP

年第 期 企 业 经 济 ， !# $ ’( $ !# 总第!%$ 期 /0/1213)/ /4’’56 )*+,-. ’( !%$ 企业并购中的文化冲突与文化整合 郑 宁，胡琳瑜 （ ） 江西财经大学，江西 南昌99$$ (9 ! 摘 要 在企业并购中，由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明 显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。并购 企业文化整合包括：企业精神的整合、制度文化的整合及企业物质文化整合。 ! 关键词 并购；文化冲突；文化整合 ! 中图分类号 ?%$* (( ! 文献标识码 / ! 文章编号 ($$* +$#% ’ #$$% , $* $$0* $# 一家公司的管理层在决定并购另一家公司时，往往会仔 例如，德国工会在战后基本上与雇主采取合作态度，而法国 细地调查其财务状况、市场定位、管理水平等与该公司经营 的工会却一向与雇主作对。专家评论说，这可能使磨合过程 “ ” “ ” 状况密切相关的具体情况。然而，有关 企业文化 方面的情 延续很长时间，一番 大力神式的工作 在等待他们。也有的 （ ） 况 如公司理念或风格等 却极少被列入考虑的范围。并购中 专家说，并购成本必须把原企业管理层的情绪考虑进去，没 文化的不协同与财务、产品或市场的不协同一样会产生很大 有他们的配合，并购是难以成功的。在国外由于文化因素导 的风险。对此，管理大师彼得 ·德鲁克早就指出：与所有成功 致企业并购失败的例子屡见不鲜。())% 年，美国桂格公司以 的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元经营， (0 亿美元收购了345678 公司，但是由于双方的经营风格和营 “ ” 销系统差异太大，盈利急剧减少，最后迫使桂格公司于 需要有一个共同的团结核心，必须具有 共同的文化 或至少 ())0 “ ” 年 月 日将 公司卖给了 公司。 有 文化上的姻缘 。 9 # 345678 :;5;= 在国内也有不少这方面的案例，如浙江康恩贝集团第一 一、企业文化的整合直接影响企业并购的成败 次并购浙江凤凰时，曾经注入浙江凤凰很多优质资产。但是 当企业并购在形式上完成后，并不意味着新的企业就会 由于不重视两个企业的文化融合，具体表现为浙江凤凰员工 顺利发展了。并购成功的重要标志是企业并购后能重新焕发 头上仍笼罩着国企老大的光环，根本瞧不起由街道小厂发展 出活力，能在市场上重新进行竞争。而要做到这点，仅仅是 起来的康恩贝集团，员工间的沟通和协调发生严重问题。原 “ ” “ ” 硬件 的整合是不够的