优酷土豆合并孙子兵法应用.pptVIP

赏优酷巧并土豆，品商战全胜之道 ——《孙子》谋胜篇解读 指导老师：刘爱军 课程名称：孙子兵法与企业运营 谋 胜 队：甘晨伟 李倩 谈太晖 况海 2015/5/6 目 录 CONTENTS 1 2 3 4 背景介绍 并购博弈 全胜效益 案例启示 1 背景介绍 2012年3月12日优酷股份有限公司和土豆股份有限公司共同宣布双方签订最终协议，将以100%换股的方式进行合并。同年8月20日，优酷土豆合并方案获在香港召开的双方股东大会高票批准通过，优酷土豆集团公司正式诞生。合并后的优酷土豆集团，将保留优酷、土豆网两个品牌，继续牢牢把持视频行业第一第二的位置。土豆成为优酷旗下的全资子公司。 然而，就在这看似美好圆满的“婚姻”背后，却有着一段没有硝烟的“厮杀”… 1 背景介绍 09年-11年:双方多次接触，未达成任何意向或协议 2012年2月：双方重启谈判 12年2月15日：优酷董事会召开特别会议，评估潜在交易 12年2月16日：双方就换股合并展开第一次正式谈判 12年2月25日：各自确定法律顾问，并开始对方展开尽职调查 12年2月28日：优酷法律顾问向土豆发送初步合并协议草案 12年3月11日：优酷和土豆正式签订合并协议 并购时间表 2 并购博弈 众所周知，优酷与土豆一直是中国在线视频行业的死对头，作为国内视频行业的两位大佬，在争取客户资源、广告收入、版权归属等各个方面均进行着激烈的博弈。 国内视频网站尚未找到有效盈利模式，单纯依靠广告收入，优酷与土豆也都处于亏损的状态。在这种情况下继续下去唯一的结果便是两家公司均继续蒙受巨大的亏损，由此，由两败俱伤的竞争转变为双赢的合并便变得顺理成章了。 2 并购博弈——实力致胜，不战而屈人之兵 对于土豆来说，2011年的亏损是优酷的近3倍，总资产却只有优酷的1/3（倍则分之），销售成本居高不下，生存能力堪忧。 同时，土豆股价不振，使得认购的大客户无法出手套现。而创始人王微仅有25%的表决权，对土豆决策无绝对掌控力。优酷充分认识到这点，以土豆160%的溢价并购，对董事会其他成员示利，以使董事会成员向王微施压同意并购。 2 并购博弈——实力致胜，不战而屈人之兵 在并购成功之前，散布优酷并购土豆趋势的消息，使土豆陷入“并购综合症”。使土豆内部员工凝聚力松动，业绩不理想，市场份额不断下降以加速土豆内部的瓦解、动摇、崩溃。 2 并购博弈——知彼知己，同化对手，知胜也 土豆内部对并购主要存在着以下几点顾虑： 优酷和土豆双方市场价值悬殊，土豆害怕其市场价值被稀释。 土豆员工害怕并购后离职，导致人心涣散，员工缺乏工作动力。 双方同质性太强，拥有高度重合的客户群，土豆害怕失去原有的客户 土豆领导层害怕失去对公司的掌控，丧失领导权，寄人篱下。 原理：全胜思想的实质是同化对手而非消灭敌人，创造一个没有后遗症的胜利。而这一切的决策以先知为基础。 2 并购博弈——知彼知己，同化对手，知胜也 针对土豆的顾虑，优酷对土豆进行强势打压或者恶意收购，而充分表达自身善意， 从各个方面化解土豆方面的顾虑。 在并购上，采取换股并购形式，保留土豆股东原有的所有者权益，分享兼并所实现价值增值的同时享受税收优惠。 在并购后，承诺进行合理的人力资源整合。（合并后，优酷土豆集团20名副总裁中8名来自土豆） 大谈并购后美好的未来，从企业文化愿景入手，全力造势，让原土豆员工看到希望。 全胜效益 3 全 胜 关注全局，追求全面效益。 3 全胜效益——直观经济效益 通过以上两个图表，在非通用会计准则下计算比较优酷土豆合并前2011年总净利润和合并后2013年净利润。 通过图一，优酷和土豆2011年净利润亏损为9653+14937=24590万元，优酷土豆2013年净利润亏损为四个季度总和*汇率约=19858万元，同比亏损减小，窄幅为19.24%，可以看出优酷土豆在合并后的经济效益显著。 3 全胜效益——成本效益改善，核心竞争力提升 【成本效益】行业竞争日趋激烈，优酷和土豆现在最大的成本便是视频采购成本，合并后，通过双方的视频资源共享，可以大幅节约视频采购成本有效提升公司整体效益。 ? 【核心竞争力】随着爱奇艺、搜狐视频这样综合实力强大的视频网站的加入，国内在线视频网站数量日趋增多，优酷和土豆传统型在线视频网站，正逐步失去核心竞争力。优酷和土豆的合并能够改变现在的境况和格局。通过合并，可以吸引更多的用户，大幅提升竞争力。 3 全胜效益——人力