如何提升医院盈利能力讲义课件(82页).pptVIP

二、实行全面成本核算 天花板 产品价格 折扣折让 毛利润 广告费 部门费用 财务成本 积压成本 技服成本 护理成本 诊疗成本 材料成本 市场营销科 人事行政科 财务科 药剂科 医技科 护理科 临床科室部 设备科 X% X% X% X% X% X% X% X% 05年数据 拧毛巾 同济医院从98年开始实施全成本核算管理，把一线科室变成了成本中心 全院所有的临床医技科室，按照病区等划算成190多个成本核算单位。不能单一的按学科来分，因为有时候一个病区有两个学科，所以只能按病区来分。每个核算单位有21个收入项目和52个成本项目。除了职工的住房和医药费和其他的福利之外，其余都计入成本。 利润 收入 成本 在收入方面，分为直接收入和间接收入，直接收入是科室自身的创收，间接收入是为其他科室创收，由于它也做了部分工作，其他科室也应该分给他们一部分 直接成本 间接成本 固定成本 变动成本 变动成本有48项，包括水电气的消耗量、消耗性材料等等。成本核算的工作量主要体现在变动成本这方面 行政和后勤的管理费用 固定成本包括比较大的仪器设备等等 成本核算给同济带来的效果： 通过成本核算，医院的资源利用率提高，运行成本降低 工作效率显著提高，患者的医疗费用呈下降趋势 职工的服务态度好转 加强了对后勤和科研行政部门的制约和监督 医院的经济效益持续增长 科主任负责制的推行，实现了各个一线科室从成本中心到利润中心的转变 实现管理方式的转变： 科主任拥有财权、人事权，并确定科室发展方向 改变部门科室的定位，由成本中心转变为利润中心 利润与部门科室、员工收入挂钩 科主任负责制解决的问题： 实现了医院的有效管理，把院领导从琐碎的事务中解脱出来，着重考虑医院发展的重大问题 最有效的提高了资源的利用率 有效的提高服务质量，提高患者满意度 有效的提高了医疗质量，医疗纠纷大幅度下降 尚未解决的问题 科室协同工作 管理重心下移 责权利捆绑 责任目标考核 多种监督机制并行 科主任负责制 奖金＝（科室收入－科室成本）×提成比例 提成比例：临床科室为20％，医技科室根据性质不同，分开不同等级，检验科只有5%，放射科9%，而手术室和麻醉科为15%。对于目前不太景气小儿科、中医科等，比例是一致的，但在固定成本方面，给予适当的照顾。 科主任的一部分奖金独立于科室之外，由医院财务来发放 ，不列科室支出。 三、搞好固定资产管理 购买固定资产，你的罪过大了 1.资产占用了你的大量资金，不能用作别的投资，机会成本耗费太大。 2.不管使不使用，资产折旧每天都在发生。 3.一旦转产，或使用不足导致的损失不可估量。 4.固定资产不像其他资产，要产生大量磨损。 5.如果固定资产在建造中还要大量成本和时间。 6.如果经常闲置会产生浪费。 7.随着技术的影响，固定资产，固定资产还要不断的维护、维修费用。 降低固定资产的要点 1.清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理。 2.必须的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出。 3.分析自身的优势所在，将不具备优势的生产过程尽可能外包。 投资失败是对大的失败 ——刻薄地审核你的资本支出 投资最终会表现为固定成本的一部分，常常是企业最重大的成本或最关键的成本。 史玉柱：投资失败是最大的失败。控制投资的关键是缜密的审批和对回报期、回报额的明确要求。 现代会计学给企业管理带来的最大的灾难，就是创造了“资本支出”这一术语。某一主管花了一百万美金投资一个项目，利润却大幅下滑。按照会计原理，可以折旧，一直折旧完，什么也没有得到。 资本数额巨大，认真而刻薄地审核你的资本性开支，那么你的赢利底线就会增加几百万美元。有些人很重视成本管理，可是忽视资本管理。扣小的，忽视大的。 医院要设计一套严格的资本支出评估系统。 向自己发问“我们真的需要这每一项资本支出吗？” 第六步 提升品质完善服务：深度挖潜 * 一、提升医院公众形象 对内 医疗环境 对外 品牌形象 医院形象 品牌关系维护 跨职能的计划 核心能力培养 资料管理 整合营销渠道 保持策略一致性 创造积极的对话 拓展医院任务 自主性计划 医院重心 关系的经营 正视关系利益人 内部组织 过程 品牌关系 品牌资产 医院要注意内部环境建设 案例 * 在医院内部开展5S活动 整理 需要的东西、不需要的东西加以分类： 不要的东西除去 需要的东西保存 整顿 需要的东西 在用时能轻 易地拿到 清洁 清扫过的地方要 维持无赃污状态 素养 为遵守规定的 事项养成实行 其它4S的习惯 清扫 身边和工作场所 需打扫得干干净 净，没有污物 * 二、提升医务人员的职业形象 　 礼仪最初指在较大较隆重的场合，为表示尊重和友好而举行的礼宾仪式。 随着礼仪应用范围的扩大，礼仪还