业务流程重组与优化培训课件.pptVIP

* 第*页 流程评估步骤5：改进建议 针对列出的每个原因，通过讨论，提出初步的优化思路。 包括优化建议、主导部门、配合部门 原因分析 优化思路 原因描述 类型 优化建议 主导部门 配合部门 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 * 第*页 流程评估过程中使用到的工具表 第2步，将流程问题罗列出来 第4步，将可能原因陈述出来； 第5步，提出优化思路 第3步，挖掘流程问题表象 * 第*页 评估小结： 1、评估的对象：——主导流程（低阶流程、高阶流程） 2、表象问题：——头脑风暴法。——合并整理、归类排序（流程相关？优先级别？） 3、对表象问题再挖掘——找出根源问题（深度）——追问法。至少5个为什么？ 4、问题原因陈述： 先发散（广度）——找出原因——头脑风暴法。 再归类（层次）——形成鱼骨图 5、改进建议——讨论——对每个问题提出初步的优化思路 ------------------------------------ 利用上述3张工具表。 * 第*页 以上是我们的方法，你才是成功的关键 流程的持续优化，应该怎么做？ 需要认识到：企业管理最终能否提升、多大程度提升，关键在于企业自己。咨询公司可以发挥建议、支持的作用，可以帮助拓展思考、标杆研究、方案设计、推动变革。 “信息化建设”是一件有风险、不容易的事情，“管理全面理顺”同样是一件有风险、不容易的事情。在一定意义上，信息化建设还可以把软件作为载体，期待先进的技术实现，而企业管理的全面理顺，只有企业自身是载体。 一句老话：外因只能通过内因起作用。如果企业自身没需求、没决心、没准备，那么，单靠外力的推动，企业的各种“管理提升、信息化成功”的构想，在实现过程中都势必困难重重。 企业自身的“主体”作用 + 咨询公司在引发共识、拓展视野、知识转移、转变促成等方面的作用 事实证明：通过双方的共同努力，流程优化一定能取得成功。 谢 谢 ！ * * * * * * * * * * * 在丰田生产方式中，追究原因时重复5次“为什么”是一条铁定规则。这说明了发生问题时找出真正原因、彻底防止再发生的重要性。 因为只简单地提问一次“为什么”，往往仅能抓住表面原因、只采取应急性对策。 一般来说，众所周知的5W1H提问法的内容如下： 谁 （WHO） 人、对象者 何时 （WHEN） 时期（合适时机） 哪里 （WHERE） 地点、工序 什么 （WHAT） 对象物 为什么 （WHY） 必要性的追究 怎么样 （HOW） 作业方法、手法 如果这种设问法配有基本项目则更好，但还不足以追究问题的真正原因。因此，为了找出隐藏在事实背后的真正原因，要追问5次“为什么、为什么‥”以发现真正的原因。 例如，假定机器不运转了。 ①??? 为什么停止？ 因为超负荷了。 ②??? 为什么超负荷？ 因为轴承部位的润滑不充分。 ③??? 为什么润滑不充分？ 因为润滑油泵抽不上来油。 ④??? 为什么不能抽上油？ 因为润滑油泵的轴受磨损而松动。 ⑤??? 为什么受磨损？ 因为吸入口无滤网而进入了切屑。 ? 如上例所示，只问一次“为什么”，就只能采取更换保险丝的单纯对策；但连续问三次“为什么”，就可更换润滑油泵了。而且连续追问5次“为什么”，则可采取防止同样原因使机器停转的对策。 这样，追问5次“为什么”后，才能使问题的真正原因浮出水面。 从五个维度提出问题并利用分析方法：5W2H、ESIA、PDCA * 十八世纪英国向澳洲移民的故事 1770年库克船长带领船队来到澳洲，随即英国政府宣布澳洲为它的领地。为开发澳洲，英国政府 把判了刑的罪犯向澳洲运送，这样不但解决了英国监狱人满为患的问题，而且给澳洲送去了丰富 的劳动力。 但是，运送罪犯的工作则由私人船主承包。 当时英国私人船主提供的条件很差，船上拥挤不堪，营养与卫生条件极差，死亡率高。据记载， 1790年到1792年间，私人船主运送犯人到澳洲的26艘船共4080名犯人，死亡为498人，平均死亡 率为12％，其中一艘名为“海神号”的船，420个犯人死了158人，死亡率高达37％。这么高的死 亡率不仅经济上损失巨大，而且在道义上引起社会强烈的谴责。 如何解决这个问题呢？ 当时想到的一种做法是依靠人性的改善，进行道德说教，让私人船主良心发现