YKK集团领导管理者技能提升培训.ppt

您对于公司中层管理人员的管理现状做何评价？ 良好。中层管理人员目标都很明确，具有一定的团队合作精神 管理人员的管理现状应当属于良好。比如去年在全公司开展的反垄断法的研修会就是由各公司总经理及管理部长负责组织和策划，取得了良好的效果。(内部讲师) 能够根据根据公司上级的指示,自己部门的需要有效地组建好自己的团队,了解团队各成员的性格特长和能力特点从而合理安排好各个环节的工作，并且同全体团队成员一起积极地为达成目标共同努力。(真正的团队领导) 目前公司的中层管理人员发挥了比较积极的作用，能够提出比较建设性和可行性的方案，以及具有较强的管理能力和执行能力。在营业会议和生产销售会议中都能体现出来。 能和部下关系融洽,领导整个部门实施项目，最终督导作用很大常激励和培育每个员工，提高部下能力。举例：09年模具设计9型/月，部门长对每个人发展计划作成并培养多能工。 您对于公司中层管理人员的管理现状做何评价？ 在处理技巧,方法,个人技能方面需加强。例如:对部下积极性的提出方面,有的人总是批评，从来没有表扬，偶尔表扬的话讲事半功倍。(假如你未曾表扬过某人，就别期望他/她会积极地对待你的批评) 文化程度偏低，综合知识缺乏。目前很多中层管理人员为高中文化程度，接触的知识较少，综合知识比较缺乏创新的基础欠缺，可塑性比较难！(创建学习型企业) 对其他部门内部管理了解不多，不能说评价，只能从平时工作接触的感觉来讲：主动性差一点，责任感差一点！ 水平不是很高。比如：个别人员素质低，管理水平有限。比如：工作流程不完善，结果不确认。 业务活动不能有效支持和解决，目标制订缺乏激励性。 当领导提出要求,没有持续跟进. 缺乏部门间的协作与配合。 中层管理人员的组成比较复杂，层次相差距离较大，岗位设置不是十分合理，各部、科、班组的设置缺乏规范和标准，不利于充分调动干部的工作热情，考核与评价脱节，没有激励制度，付出与回报、责任与义务不成比例。 我司所谓中层管理人员只是管理的执行者，例如销售过程中只负责单纯销售，对于成本价格毫不把握，影响销售灵活性。 您对于公司中层管理人员的管理现状做何评价？ 中层管理人员的管理风格不同，能力也不尽相同，差别较大。例如：有的部门管理人员属强硬型的，有的属于温和型的，管理的效果一般来说在现场中，强硬型的效果相对较好，现场管理也比较有秩序，但团队关系相对较差，而温和型的管理人员恰恰相反，所以应该针对不同类型的管理人员采取不同的方法来领导，使其了解到其缺点及其危害性，从而提高工作能力和效果。（同样对不同员工应采用不同的方法来领导） 管理工作中，您在哪个方面遇到问题较多？ 沟通 协调，上司有时忘记说过的话，造成沟通较难。 人员管理，员工工作积极性不高（没有建立良好的奖惩制度，公司没有奖惩方面的预算） 与各个部门的沟通存在问题。例如在劳动仲裁案件中人事部门的意见与法务部门双方的沟通就存在问题，导致最后的处理方案无法协调。 多部门合作时，部门之间的互相协助，对部门职责分工的理解问题较多！ 最为实际且难以达成的问题在于中层管理人员手中缺少切实而有效的激励惩罚手段。对于积极努力有所表现的下属，无法给予有效的激励资源，让下属能够更有信心和动力地为公司以及团队服务。时常会因为这个原因导致人才流失。对于存在工作态度问题导致重大过失且在调整后仍然不适合自身工作岗位的下属，也同样缺少有效的惩罚手段。 无法留住人才，最近我们有个非常有能力的助理离职，我非常有无力感。这个从07年到目前第8个离职的人员了。 主要原因：公司福利等各方便不好，也没有其他激励机制，可以得到本人的肯定，但是无法得到公司的肯定。 管理工作中，您在哪个方面遇到问题较多？ 业务方面的问题较多一些，如业务流程变更、外汇付款等细节还是经常出问题。 人员的儲备问题。人员的流动，后续工作新人无法马上接手，其他的人帮忙则工作量太大。某个时间，突然2人以上辞职，造成11人完成的工作变为9人担当，还要完成2班次的交替作业，即使马上新聘，亦难以立即接手，不得不依靠一人承担多职来应急。 上级管理者的过多干扰。比如：当你按照年度计划实施某个项目的时候，他突然改变计划或修改计划内容，使你无所适从。 人员管理问题较多。加班较多，本人不在现场，纪律难以控制。 提出问题不能很快有结果，积极性难调动。（反馈不及时） 车间现场管理;不同的现场负责人对事件认知不同,处理方法的差异而产生负面效果 涉及到其它部门的日程进度管理较为困难，推进难度相当高。 例如：改良推进过程中现场部门的人员对方案的确认程度不足，或者开发要求经常变化，造成工作上的困扰。 不知如何理解上级管理者的意图、用意。 （反馈确认） 上司对我授权不明确时,推进工作进度较慢。（资源？信息？） 管理工作中，您在哪个方面做得比较好？ 部下的执行力；部门制度建立；