B2B战略的诱惑.pdf

ACADEMY 学 院 品牌营销 B2B战略的诱惑 文/张东利 随着一家远在合肥的“晶弘冰箱”开 为什么近年来一些家电企业从空调、 业结构，通过并购和成立医药生产、研发 始完成对格力电器在全国两万多家专营店 电视等专业化领域发家后，就迫不及待地 和销售企业，构建了从药材种植到零售的 的渠道布局，格力多元化再一次成为市场 进行多元化布局呢？实际上，这其中除了 完整产业链。亿利能源开拓出的医药、化 关注的焦点，这家以专业化运营著称的企 少数企业家的“急功近利”心态之外，大 工、煤炭、电力4大主业都是围绕煤炭和沙 业也最终禁不住“多元化带来的规模化增 部分还是基于对中国家电业特殊国情的 漠为核心，最终构筑起煤炭、电力、PVC化 长”的诱惑，开始了其多元化的初步战略 考量：一方面面临着跨国巨头的重重压 工、水泥一体化的循环经济产业链，利用 尝试。 力，另一方面还要面临国内城乡二元化的 沙漠推动了循环经济。 市场现状，只有先做大规模存活下来，才 第二种，战略投资。此种情况一般 多元化扩张 能拥有在核心技术创新、全产业链打造、 上市公司涉足的比较多，如巨星科技，作 格力电器自身定位是全球最大的集研 从制造向创造升级转型等源源不断的资源 为我国手工具生产龙头企业，不断进行行 发、生产、销售、服务于一体的国有控股 支撑。另一方面，在各家家电企业所处的 业内外的战略投资，2011年通过其控股股 专业化空调企业，其营销模式为B2B+B2C， 当地政府，也希望通过企业的做大做强带 东—杭州巨星投资控股有限公司成功收 近年来因其在品牌营销方面的专业化战略 动当地制造产业的发展，拉动当地就业、 购中国叉车行业的排头兵企业—浙江杭 使其空调品牌在国内市场独占鳌头。而此 税收等经济的增长。“先大后强、先存活 叉控股股份有限公司；2012年，又通过全 次并非是格力电器首次进行多元化尝试， 后发展”已成为过去30年中国家电企业在 资子公司香港巨星国际有限公司从二级市 一直未曾正身的小家电业务就属格力电器 “一穷二白三无技术”产业背景下迅速崛 场收购国内软体家具、汽车皮革等皮革制 多元化的第一站，受到春兰、澳柯玛、TCL 起于全球市场的特殊成长模式。而通过格 品制造业中的龙头企业—卡森国际控股 等一大批家电企业在多元化扩张过程中的 力的多元化战略转型事件也引发了我们对 有限公司10%—13%的股权……这些都属通 发展之殇影响，让多元化一度被演绎成中 于B2B企业多元化之路的一些思考。 过战略投资实践多元化的案例。 国家电企业的“雷区”。这也让董明珠始 B2B企业多元化的方向主要分为两种 终拒绝承认格力小家电业务，以保住格力 情况：第一种，品牌延伸。在家电行业中 多元化与专业化 电器的“专业化空调运营商”的声誉。而 如海尔、美的都是从专业化起步逐渐进行 应该说，多元化与专业化，从来都不 对于晶弘冰箱，董明珠也只承认这是“格 多元化品牌延伸的成功案例。B2B企业应该 是一对矛盾体。但是选择怎样的多元化模 力渠道引进的新品牌”。作为格力电器全 在主业做强的前提下，向相关领域进行品 式就十分考验企业的战略眼光了。B2B企业 国最大的渠道商运营平台—北京盛世恒 牌延伸。同时，品牌延伸中也包含有产业 多元化道路从来都没有一成不变的模式和 兴国际贸易有限公司，是晶弘冰箱的最终 链衍生战略。如亿利能源就是这方面的典 经验，B2B企业要实践多元化战略，不但需 投资方，这让晶弘冰箱从一被盛世恒兴收 型案例。亿利资源集团最初从沙漠治理起 要准确判