企业薪酬管理—工具训练.ppt.pptVIP

累加预算法 总额=12月份员工总薪总额*（1+企业利润的实际增长率 一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一些 经营业绩法 上年度薪酬总额/员工总人数 本年度销售总额/员工总人数 上年度销售总额/员工总人数 本年度薪酬总额/员工总人数 本年度薪酬总额K= 本年度预算销售总额 上年度实际销售总额 *上年度薪酬总额 第六章、薪酬结构设计 薪酬结构----薪酬四方图 绩效薪酬 保险福利 加班薪酬 基本薪酬 高稳定性 低稳定性 高差异性 低差异性 薪酬定义 基本薪酬：层级、职务、资质、承担责任大小决定的有的差距在5-10倍 绩效薪酬：变化幅度大 加班薪酬：以时间为衡量标准 保险福利：高稳定表现，并可能人人平等 三种典型的薪酬模型 福利津贴 固定工资 绩效工资 福利津贴 固定工资 绩效工资 福利津贴 固定工资 绩效工资 高保健低激励 高保健 低激励 调和型 典型的薪酬结构 薪酬总额 岗位工资 绩效工资 福利津贴 养老 工伤 失业 医疗 年度奖金 季度奖金 保障工资 变动工资 保险 其他福利 特殊津贴 年资 总经理津贴 夜班津贴 职称津贴 学历津贴费 加班工资 加班工资的计算方法 加班时间 加班方式 计算方法 备注 标准工作日8小时以外 加点 工作小时数*时薪*150% 星期一到五每天8小时以外 公休日上班8小时 加点 日薪*200% 星期六、日8小时以内 公休日8小时以外 加点 工作小时数*时薪*200% 星期六、日8小时以外 法定节假日上班8小时 加点 日薪*300% 元旦、五一、春十一、春节等上班时间 法定节假日历小时以外 加点 工作小时数*时薪*300% 法定节假日8小时以外 压缩式递增法计算年资 年资 400元 350元 250元 0 5年 10年 15年以上 按50元/年 30元/年 按20元/年 保持极限，不再增加 常见的福利类型 个人经济福利 公共福利 交通津贴 劳保 电话津贴 餐费 人寿保险 住房津贴 节日费 工间休息 内部医疗 培训 旅游 有薪假期 第二步：准备好标杆岗位的工作说明书 工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。 没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。 第三步：成立专家评估小组 评估小组的人员由两部分组成 （外部与内部） 企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。 企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。 企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。 第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量。 海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。 在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。 （今天的培训就是外部专家培训） 第五步：对标杆岗位进行海氏评分 海氏的评分工作一定要慎重。 科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。 测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作 如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。 第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级 计算岗位的海氏得分也很有技巧性。 计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。 各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。 减少内部人操作的弊端 降低测评者的主观偏差 1、精心挑选测评者 2、职位说明书 3、试测 4、分析，差异大的除去与调整 尽量结合到人的因素 根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整 特殊岗位特殊对待 ?海氏测评法在实际操作中应注意的问题