ERP项目成败的七个关键点.docVIP

ERP项目成败的七个关键点 下面是一个关于失败的例子 主角：上海某医疗企业 结果：失败 　　该企业在技术上拥有绝对的优势，所生产的产品在国际上很多国家都有专利权。其高层领导都是医学博士，技术出身，对管理的兴趣一般。当时该企业的重心着重在于引入外资上，产品技术上的绝对优势不仅吸引了当地政府的投资，还吸引了日资、美资，甚至还有外省政府资金。同时为了产品打入欧洲市场，CE认证也是其重点项目。 　　由于每次引入外资，都会更换财务经理。正好该企业又需要购买一套财务软件，在经过了专项论证之后，该企业决定实施ERP项目，认为投入的成本合理且可以达到最初的目的 　　在项目人员构成上，该企业罗列了一大堆高层领导，但是在实际的实施过程中，真正参与实施项目的高层领导仅仅一位。指派该企业的财务部经理为ERP项目经理，该部门下一位老员工为副项目经理。而且都还非专职人员。 　　在实施的过程中，由于项目经理权限不够，在流程沟通上存在很大的困难，得不到其他部门很大的重视和配合。 　　在员工的先期思想教育方面，实施方的项目总负责人仅对该企业进行过一次先期教育，企业员工在思想对没有达到足够的认识。 　　在ERP软件初步培训之后，所做的问卷调查中：发出15份问卷，收回9份，有关ERP项目的实施主体究竟是谁？这个问题上5人认为ERP项目实施的主体是软件供应商，3人认为实施主体是双方面，仅有1人认为ERP实施的主体是企业本身。 　　实施过程中，由于企业方没有专职的正、副项目经理，很多事情由实施顾问代办，加剧了企业主体意识淡泊的情况。 　　在实施项目的心态上，该正项目经理拦功心切、刚愎自用。自认为可以解决很多实际问题。实施方第一任项目经理曾就某重大BPR问题，直接找该企业的项目负责人协调，触犯了该正项目经理的大忌，事后在企业方的压力下被撤换。 　　在流程设计思想上，该正项目经理，仅有财务的观点，而无物流的观点，所以在取舍之间仅凭己见，而又不愿（也是不敢）和有关物流主管沟通。给物流人员在具体操作上带来了巨大的工作量，更加激化了矛盾。 　　另外，由于企业方没有专职ERP人员，使得现场的ERP实施顾问身兼数职：顾问工作、培训工作、高级顾问工作（流程设计）、企业方SA。再加上一些必要的文档整理工作。每位现场的ERP实施顾问都是超负荷工作的。 　　而实施方又仅有项目经理一人有过实施经验，数的出来还有位从来没有实施经验，仅认真使用过软件的原供应商测试员；其他现场顾问都是新人。 　　实施方售前顾问对客户过多的承诺，使得项目时间紧迫，很多情况下现场实施顾问没有犹豫的权利，而必须替企业做。基本上因为企业所需要的新功能的加入和BUG的修改，平均每周就会有一个新PATCH。 　　这样的软件不仅企业没有信心，连实施顾问都不太有信心。 　　就这样，该企业的ERP项目在反复多次无果的情况下以失败而告终。 失败原因分析 　　比照7个关键点，我们可以发现，该项目失败，失误在以下涵盖此7个关键点的6个方面： 　　一、企业实施ERP项目的优先级别不高，目的不明确。 　　企业的高层领导对实施ERP的风险性意识不强，至少软件供应商未反复强调。 　　错误有二： 　　1、因为项目优先级较低，使得关键用户的很多精力都投入到其他项目上。本职工作非常重要，要是突然插入其他项目，很多关键用户的精力都无法专注于ERP项目中，使得项目被拖延；同时对ERP项目的工作重视性不够，完成质量不高。 　　2、高标准的要求——财务核算与按期完成项目，拿到政府资金，使得ERP项目在时间安排上太紧迫。 　　二、企业方人员安排不合理，领导重视不够。 　　错误有三： 　　1、因为项目经理本身只是一个部门经理，与其他关键用户同级。所以在BPR会议上，根本无法对部门间的争论做出决策。无法有效推动ERP项目的实施。 　　2、只有在一次重大会议上，各高层领导参与过，其他阶段性的汇报工作，只有一位高层领导参与。所委任的各部门参与项目的人员，大多数只是普通员工，只可以在操作上进行掌控，而无法在流程上做任何决策。 　　3、非专职的正副项目经理，使得对ERP项目的关注不够，大多数真实的工作由实施方代办——实施方人员对操作也许很熟悉，但是对企业的每个业务都熟悉吗？所以就完全可能发生数据上的错误。 　　三、企业员工先期思想教育不足 　　错误有三： 　　1、ERP项目启动会议，因为时间有限，仅对整个实施计划做了简要说明。企业大多数员工并不知道存在哪些实施阶段、每个实施阶段的重点和目的、实施项目时间的紧迫性。 　　2、企业方是实施ERP项目的主体意识没有真正树立。仅仅通过一、两次在会议上强调，而没有在其他方面有切实的行动，是达不到真正的目的的。 　　3、由于实施时间紧迫，财务上线不等物流完全稳