2016年8月第二周指标设计之一：如何提炼KPI指标.pdfVIP

2013年8月第二周打卡学习课本 绩效考核考什么？指标从哪里来？如何来筛选和提炼？指标又该如何来定义？定量指标这个“量”怎么定？定性 指标又该如何定性？各指标间的权重又怎么来合理分配？……这些问题，在绩效计划阶段，我们在确定绩效指标时， 都必须要事先弄得清清楚楚，否则，我们的绩效考核很难执行和落地。为了帮助大家更好地了解和掌握如何做好考核 指标的设计工作，解答以上困惑问题，本周的学习课本，我们就以“考核指标提炼与设定”为主题进行深入的学习和 探究，希望对你所有启发。详见下文。 ★ 绩效指标如何设计？ 人力资源经理们绞尽脑汁，以绩效指标设计为企业战略目标服务，不论是分解、梳理，还是对接、匹配，都力求 减少偏差度，获得满意度。 设计前先确定依据 为什么要设置某一考核指标来考核这个部门或者这个岗位？这个问题是在做绩效计划时，给被考核对象分配责任 指标、目标会遇到的首要问题。要顺利地解决这个问题，就必须清楚地知道指标设计的依据。 任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就是无效的，如某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪 效(每坪的面积可以产出多少营业额)，就“照葫芦画瓢”地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店越开越 少，市场占有率迅速下降。殊不知，因为不同企业的发展阶段、管理基础、业务流程等方面存在差异，所以导致业绩 好坏的关键成功因素自然也就不同，对应的考核指标也应有所差别。 事实上，考核指标有固定的来源： 其一，考核指标来源于公司指标目标的分解。也就是说，岗位指标目标来源于部门主管的指标目标；部门主管的 指标目标来源于部门的指标目标；部门的指标目标来源于公司的指标目标。 其二，公司的指标目标源于公司的战略、公司的年度经营计划和公司的年度预算。如公司销售额指标的目标值就 是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值就来源于公司的年度经营计划中的重点工作等。 其三，部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标，还取决于部门与岗位的年度工作计划、部门与岗位的工 作职责、作业流程等。 任何一个企业的考核指标设计的依据，都离不开以上三方面，也就是说考核指标设计不应该脱离企业战略、年度 经营计划、年度预算、职责、流程。 要让考核对象清楚指标的目的 任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司管理层一个信服的理由，在接下来实施考 核的日子里，该指标很有可能被找到攻破的弱点，从而让管理层动摇。 某企业管理委员会成员汇聚一堂，讨论各一级业务部门的考核指标，每个业务部门的负责人都设置了7-8个指 标。有位副总看着自己的考核指标烦了：“考这么多指标，那我得花多少时间在内部的沟通协调上，哪还有时间去开 展业务、拜访重要客户呢？” 事实上，每个指标都很重要，比如该企业各部门的这7-8个指标分别归属于平衡计分卡四个层面的指标――“财 务、客户、内部运营、学习与成长”，这中间既有结果指标，又有过程指标；既有财务指标，又有管理指标。这位副 总之所以会这么抱怨，主要是因为设计考核指标时，没有告诉他这些指标对于他下属部门、下属岗位业绩考核的目的 与意义，他作为经营副总，是非常有必要接受并且分解这些指标到对应的责任部门及岗位上的。 01 2013年8月第二周打卡学习课本 每个考核指标都要有目标值 指标就像钟表的指针，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是没有办法去衡量时间的； 同样，只有指标，没有目标的考核也没法衡量业绩。比如每季度考核某生产车间主任的“人员流失率”指标，如果仅 有这个流失率的指标，而没有“百分之几”的目标值，那么这样的考核计划就没有执行的价值。在目标的设置上，通 常要符合SMART原则，即明确性原则(Specific)：目标应清晰明确；可量化原则(Measurable)：目标要可以量化；可 达性原则(Attainable)：制定目标时应具有挑战性，同时应具有可完成的现实性，避免反复调整目标；关联性原则 (Relevant)：目标要能经得起纵向的分解，从公司到部门再到个人：时限性原则(Time-based)：目标要有时间的限