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F12(用CD启动)→按4启动GHOST→输入字母GHOST→Local→Partition→From zmage→找备份好的镜像文件→还原 CAD改字体的命令：用style命令，设置下字体样式就行了（小谷） 南方经营的重大转变：从重规模到重效益 南方经营的重大转变： 从重规模到重效益 马超 改变我们的习惯和经营方式。南方自成立以来，主要的经营策略方式是重规模轻效益。过去几年市场好。竞争对手不太强，形势显得不太严重。但自去年（2011年）年中以后，市场发生了重大变化。 1、测绘仪器的市场需求大跌（下降20%以上），无论国产的或者进口的都不好卖。 2、竞争非常激烈。我们不但要在当地同经销商竞争，还要同自己的多品牌竞争，利润下滑很快。 3、有些分公司亏损严重，入不敷出，奖金发放困难。很多分公司经营陷入困境，今年上半年分公司经营状况没有好转，而且有愈来愈严重的趋势。如果还不采取措施，很多分公司将陷入无法经营，甚至破产的境地。这绝非耸人听闻，而是摆在我们面前严重的现实。各分公司的总经理和主要领导干部要有充分的危机感，要非常重视。 是什么原因使我们陷入如此之险境呢？主要有以下原因。1、南方（主要是后方总部）一直以来重规模、轻效益，认为分公司一旦完成任务，做到一定的销售额，亏损会减少，打平就有希望，所以就只重规模、轻效益。从制度到奖惩都围绕这个制定，很少（甚至就没有）从效率去做。使得分公司盲目上规模，增加人，扩地盘，从而使分公司人员越来越多，费用越来越多，结果是规模大了，销售额大了，但利润率没有提升，利润没有增多，久而久之，积重难返。到如今，不得不动大手术了，负面影响将会很大。 2、分公司经理和分公司领导团队不善于核算和做预算，干到哪算到哪，不管赢和亏。有的分公司就从来没有做过（当然这和总部的要求有关），久而久之，财务状况混乱，收支不平衡，等出了问题，再改变就有了困难了。花钱没计划，用钱无预算，这是分公司普遍的问题。 3、长期以来，为了工厂和导航、数码的发展，南方产品的价格没有市场化，既削弱了分公司在当地的市场竞争力，又使分公司利润微薄。 4、分公司的分配制度以销售额为主导，而利润次之，甚至营销员、技术、推广和管理人员的收入主要还是从销售额为主要考虑，把毛利和利润放在次要的地位。久而久之积重难返，分公司怎么干都不挣钱。近几年，由于重点推进导航产品的数码软件和项目，出台了一系列的提成奖励措施，层层分利提成，个人收入不断提升，公司利润越来越薄，以至于分公司利润支撑不起，陷于不挣钱的局面。 5、2011年总部提出进军地理信息产业。这件事本身没问题，这是我们发展的方向。但有分公司没有考虑到自身的财力物力，急于求成，花费了较大的财力物力人力，使公司正常工作运转不畅，出现明显的亏损。 在如此严重的形势下，我们总部的总监们和分公司的领导要有一个清晰的思路和打硬仗的思想准备。1、测绘仪器市场不好是周期性的，这次低谷起码三年，不会因为市场好扭亏为盈。要从制度上精打细算，减少成本，争取不亏，以不亏为不可动摇的目标，重新制定各种规章制度、收入和提成方式。 2、要充分认识到，我们的亏损是结构性的，制度性的，是我们的毛利养不起那么多人，和那么高收入的人。要想改变要动大手术，而且目标坚定不移。 3、对于地理信息产业，有条件上，没有条件的等把公司扭亏了，才逐步量力而行去上。 这次扭亏行动大致要连续进行三年。达到所有分公司自负盈亏，任务艰巨，责任重大。怎样做很多经理心里没有谱，不知如何下手，在此给大家一些思路供参考。 1、首先发动全体员工参加这次扭亏增效的大讨论，要大家认识到，一个公司老是亏损是不行的，是大家的责任。要给大家以信心，只要努力去做，目的是能达到的。不但要看到困难，更要看到可能的希望。以南方二十多年耕耘的品牌，我们有先进和具有优势的产品，有扎实先进的南方文化，在同行业的优势，有那么多的VIP用户，只要行动起来，就能够逐步扭亏为盈。 实际上，经过这几年的努力，大部分分公司已做到了收支平衡，只有少部分分公司才是较困难的，总部和工厂、导航、数码都会给予有力的支持。不是做不到，而是没有做。 2、学习北京分公司总经理带头，地级公司和各部门来一个精细化核算。根据实际情况，认认真真地核算一下，试着把所用的费用、工资、提成摊下去，有多大的缺口，有多大的余地，做到心中有数，特殊的问题特殊解决。 根据盈亏制定奖惩措施，既要有压力，也要有鼓励。 3、开源节流。好好研究一下，哪些