标杆地产企业绩效考核和薪酬体系设计方案实战.pdfVIP

标杆地产企业绩效考核与薪酬体系设计方案实战特训班 房企面临的问题： ◇ 公司战略不明确，战略似乎与人力资源管理无关？ ◇ 公司战略无法分解，考核指标靠同行参考或者自己想出来？ ◇ 部门计划靠部门自己上报，多报者多吃亏，少报者少吃亏？ ◇ 部门内部基本没有什么计划，想到哪里做到哪里？ ◇ 部门负责人责骂员工的次数远远多于培养员工的次数，部门负责人喜欢“媚上欺下”？ ◇ 部门负责人的绩效面谈流于形式，主要是强迫员工签字，基本不考虑员工的职业生涯？ ◇ 绩效考核制度冗长复杂，实施一次绩效考核等于累垮一次身体？ ◇ 绩效考核实施一次，员工伤害加深一次，员工对绩效考核深恶痛疾？ ◇ 绩效考核与公司企业文化没有什么接口，与人才培养也没有什么关联，只是为了加薪、惩罚或者提升而 考核？ ◇ 一个职位一个工资，职位不晋升，工资不涨？ ◇ 经理比主管累多了，可是工资就每月多几百块钱？ ◇ 市场上，设计经理比行政经理薪酬高多了，可是我们公司同一个级别都是一样的？ ◇ 我们公司要么一起涨薪，要么都不涨？ ◇ 我们公司会哭的有奶吃，每天不做事却向领导反映涨薪的都涨了，老实做事的都没有涨？ ◇ 我们公司准备拿每人月工资的20%做季度奖，可是公司没有一个员工同意？ ◇ 公司的经营似乎跟员工没有任何关系，赚钱和亏欠都是老板的事情？ ◇ 我们公司的老员工薪酬比新来的员工低一半，公司不把老员工当人看？ ◇ 公司没有任何福利，没有旅游，没有过节费，没有假期，连社保和公积金都是最低的？ ◇ 我们公司丝毫不为员工避税，根本不考虑员工利益？ 本课程的收获 ◇ 在公司战略不是非常清晰的情况下，懂得如何描述战略； ◇ 如何根据公司战略推导公司战略举措，进而根据BSC 分析出公司的KPI； ◇ 分享标杆企业的《战略地图》和《目标责任书》； ◇ 如何根据战略编写部门年度工作计划和员工工作计划； ◇ 如何将KPI 分解为行动计划； ◇ 如何在不是很成熟的企业实施绩效管理； ◇ 如何实施考核等级和考核幅度，解决部门大小和考核层级乱杂无章的现象； ◇ 如何利用绩效管理推动公司员工培训和人才开发； ◇ 如何实施绩效面谈，如何将绩效面谈落到实处，了解Q12与破解翰威特敬业度的关注重点； ◇ 解答绩效管理中遇到的各类难题和疑惑。 ◇ 如何根据战略、流程和部门职能推导岗位说明书 ◇ 如何根据标杆岗位进行岗位价值评估 ◇ 构建岗位价值矩阵 ◇ 地产行业薪酬设计 ◇ 如何设计薪酬体系 ◇ 地产行业员工外派管理 ◇ 地产行业福利管理 ◇ 季度奖与年终奖设计 ◇ 解答薪酬与福利管理中遇到的各类难题和疑惑 课程大纲 第一天 绩效课程 第一章：战略地图 1. 战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用 2. 如何描述企业三级战略，推导公司战略体系 3. 分解战略体系，引入战略地图 4. 平衡计分卡的推导原动力，战略地图是平衡计分卡的理论依据 5. 分解公司职能战略，推导财务构面战略举措； 6. 分解顾客/客户关系和品牌战略，推导客户构面战略举措； 7. 分解创新/运营/风险等运营战略，推导运营体系战略举措； 8. 分解人力资本职能战略，推导学习与成长的战略举措； 9. 如何通过战略举措分解至KPI； 10. 如何对KPI 进行分级分类，起草《目标责任书》 11. 分享标杆地产企业《KPI 指标库》 12. 沙盘演练战略地图 OGSM OGSM 第二章： OOGGSSMM与计划体系 1.OGSM 与战略地图之间的关系 2. 诠释OGSM，如何有效运用OGSM 3. 如何根据公司的总计划和本部门工作重点制定部门年度计划 ◇ 确定部门年度工作计划和年度KPI 4. 如何根据部门年度总计划分解到岗位和个人 ◇ 根据部门的岗位，将目标和总体计划跟踪到人 5. 如何根据部门年度计划分解至月度计划 ◇ 分解年度计划，进一步细化计划，推导月底计划 6. 如何将计划分解行动方案，并对行动方案进行管控 ◇ 制定员工行动方案，有利于目标的进一步落实计划和领导的管理 7. 如何对年度计划进行量化，归纳KPI，并对KPI 进行管理 ◇ 抽离KPI，对KPI 进行分类，严格关注突破类目标 8.OGSM 计划制定体系的沙盘演练 ◇ 沙盘演练OGSM ◇ 分享深圳万科公司的OGSM 分解步骤 9. 如何将计划管理与绩效管理结合起来 ◇ 如何针对计划落实绩效计划 ◇ 如何将各类会议的纪要落实至工作计划之中 ◇ 如