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第二章 风险管理框架（续一） 刘位璐 QQ:984840375 TEL第二章 风险管理框架（续） 案例：中国工商银行风险报告制度 2007年4月下发执行。规定了风险报告的形式、内容和报告频率；总行及分行层面的报告路径以及风险报告的落实责任和监督反馈机制等。 中国工商银行风险报告机制的定位：为经营决策服务，为风险管理服务，为创造价值服务。 报告的频率：季度报告、中期报告、年度报告。 第二章 风险管理框架（续） 风险报告体系包括：全面风险管理报告、专业风险管理报告、专题风险管理报告、全行风险状况报告、风险统计分析报告、重大事件报告等。 第二章 风险管理框架（续） 风险报告路径为： 全面风险管理报告（*部门编写，提交*部门审议） 专业风险管理报告（*部门编写，抄送*部门） 专题风险管理报告（*部门编写并提交审议） 风险状况报告 风险统计分析报告等。 风险管理组织架构 一种典型的过时的商业银行组织架构： 最高管理层下设： 国债交易部（前台、头寸管理、市场风险） 信贷部（信用风险） 业务线管理（商业战略、产品管理、操作风险） 审计（内部审计、外部审计、检查所有领域） 风险管理组织架构 在这种组织结构下，风险主要由业务条线管理。在信贷部门，风险管理者批准交易，设定并监管风险敞口限额，监控交易对手财务状况；国债交易部主要负责合适的交易和对冲，在这个部门中，风险管理者负责度量并监控头寸。业务线管理主要负责制定业务和产品战略，并且对经营进行控制。外部和内部审计功能对公司的业务进行独立的检查。 风险管理组织架构 典型的弊端： 1、市场风险管理的结果向交易部门进行汇报，这种利益冲突会导致很大的问题。巴林银行倒闭一案中，非常重要的制度性原因就是市场风险管理汇报的不独立性，违反了风险管理独立性原则。 2、不同的业务线之间风险管理的分散化可能会导致忽视不同类型风险之间相关性的问题，对潜在风险估计不足。比如，信用风险管理者可能会更乐意采用资产证券化手段，将所负责的信用风险转化为操作风险，降低自身所承担的责任，使其进入属于其他风险管理部门负责的领域，缺乏沟通会使得该工具成为风险管理的盲区，增加银行总体层面的风险。 3、某些情况下，市场风险和信用风险相互转化的情况会被忽略。 风险管理组织架构 从风险管理独立性原则的角度来看， 科学的风险管理框架中，风险管理者而非交易部门对最高管理层进行汇报。 管理模式应该具有公司整体的功能，全面覆盖信用、市场、操作、流动性及其他主要的风险，考虑到不同类别风险之间的相互作用，避免风险从一个容易度量的领域向其他领域转换。 即体现管理功能的分散化和风险管理的独立性。 风险管理组织架构 比如一种风险管理框架的设计： 最高管理层下设 国债和交易（前台、头寸管理） 风险管理（中台；市场、信用、操作风险；数据获取记录、损益分析） 操作部门（后台、交易流程、现金管理） 审计（内部审计、外部审计、检查所有领域） 风险管理组织架构 其中： 前台关注的是根据风险管理部门预先设定的头寸限额和VAR限额来构建头寸，或者进行一些局部的对冲交易。 后台关注的交易过程和现金管理的协调 中台具有一些扩展功能，其中包括风险的度量及控制。 风险管理组织架构 一般设立“首席风险官”，主要职能： 建立风险管理策略、方法及整体风险管理策略相一致的程序 检查和改进用于定价和度量风险的模型 从全局的角度评估风险、控制风险敞口和风险因子的变动情况。 加强对交易员风险限额的管理 与高级管理层沟通风险管理的结果 风险管理组织架构 首席风险管理官（chief risk officer,CRO)下设： 市场风险管理：负责管控交易账户中的市场风险 信用风险管理：负责管控银行及交易账户中的信用风险 操作风险管理：负责管控操作风险。 此外包括风险管理信息系统、风险分析、风险调整后的资本回报率管理等。 据调查，大多数先进机构已经选取了CRO模式来构建风险管理框架。 风险管理组织架构 实际上，不管采取哪种类型的风险管理组织架构，都要满足三道防线的要求： 各职能部门和业务单位为第一道防线（在第二道防线的组织下识别、评估、应对、检测和报告风险；配合第二道防线对风险管理的情况进行检测、检查与考核） 风险管理委员会和风险管理部为第二道防线 审计委员会和内部审计部门为第三道防线（定期对第一道防线、第二道防线风险管理的有效性进行全面审计与评价） 风险管理组织架构 风险管理组织结构应该遵循的原则： 1、风险分类管理：在整体战略层面对风险进行分类管理。 2、风险分层管理：战略层面由董事会、风险管理等组成，负责重大风险管理、