平衡计分卡之概念与应用.pptVIP

平衡計分卡(Balanced Scorecard)之概念與應用 交大運輸科技與管理學系 任維廉 副教授 910108 演講大綱 一、績效評估之基本概念 二、導讀：讓平衡計分卡發揮作用 三、創新時代之績效評估與管理工具 －平衡計分卡 四、應用釋例 一、績效評估之基本概念 What? Measuring actual performance → Comparing AP against standard → Taking managerial action. Why評估部屬的績效？ How評定？告知？激勵？懲罰？ ROCE, 每季盈餘以外，目標指標之選擇與配對？ 二、導讀: 綱要 1. 前言 2. 平衡計分卡與傳統財務指標 3. 洛可華特公司：順應多變的產業環境 4. 蘋果電腦：調整長期績效 5. 超微：整合策略資訊 6. 驅動變革程序 7. 啟示 1. 前言 作者：Kaplan, R. S. Norton, D. P. 發表：Harvard Business Review, 1993, collection in HBR on Measuring Corporate Performance 昔 ：傳統之績效衡量偏重短期財務指標。 今 ：平衡計分卡提供全面性架構，以連結策略，並作為管理制度。 討論：If you can‘t measure it, you can’t manage it. You get what you measure. 2. 平衡計分卡與傳統財務指標 在四個構面選擇，反映策略目標及競爭需要（目前雖已有很多營運指標，但多為由下而上，只能反映局部作業）。 從反映上一期發生的事，到注重下期應如何改善。 兼顧內外部衡量之平衡，反映在取捨上。 從局部改善方案缺乏整合，到界定並溝通優先順序，使整個組織之努力有焦點。 討論：構建適用於所有產業所有公司之標準計分卡格式？ 3. Rockwater: 順應多變的產業環境 全球性海底工程建設之領導者，產業競爭激烈，很多小公司退出，大顧客（石油公司）希望與供應商發展長期夥伴關係。 公司的聲明和員工的日常行動，有一大段落差。 一套系統化的發展計畫,以創造公司策略之獨特的計分卡 願景, 策略, 策略目標：財務，顧客，內部，成長, 績效衡量：財務衡量， 顧客滿意，內部流程，創新與學習。 Rockwater’s Strategic Objectives Rockwater’s Strategic Objectives (續) Rockwater’s Balanced Scorecard How Rockwater Fulfills Customer Needs Building a Balanced Scorecard Preparation Interviews: First Round Executive Workshop: First Round Interviews: Second Round Executive Workshop: Second Round Executive Workshop: Third Round Implementation Periodic Reviews 4. 蘋果電腦：調整長期績效 一個小型的指導委員會最近發展出五類績效指標，以協助高階管理團隊聚焦其策略，而不再只看毛利，ROE，市場佔有率這些落後、結果指標。 五類績效指標 顧客滿意， 核心能力， 員工之投入並配合組織， 市場佔有率， 股東價值。 從只是控制到連結策略規劃，縱向再細分個別指標，橫向連結各部門，計分卡成為共同語言。 5. 超微(AMD)：整合策略資訊 半導體公司，使命、策略陳述清晰，競爭利基已有共識，已有很多績效衡量。 引進計分卡輕易扮演整合角色： 財務， 顧客基礎 晶圓關鍵生產流程， 組合與測試， 新產品開發， 流程技術發展， 公司品質。（組織學習） 6. 驅動變革程序 1. Rockwater 係由兩個組織合併而成，計分卡協助他們策略聚焦。 2. B bank 調整出策略共識：從被動、內部服務，轉為全球競爭、市場導向，計分卡協助他落實策略於行動。 3. A 半導體公司應用一個計分卡雛型，每年更新部門經理目標值。 4. 超微應用計分卡之效果相對小（無變革）。 討論：和薪酬連結，延伸到部門單位去。 7. 啟示 1. 計分卡之由來，及四個觀點：兼顧短期和長期目標，財務和非財務衡量，落後和領先指標，結果與過程，外部和內部績效觀點。 2. 績效衡量之假設前提已根本改變：從工業時代以控制為基礎，重績效評估、財務專家；到資訊時代以策略願景為中心，重績效管理、高階支持與深度參與。 3. 一套傑出的計分卡不能保證贏的策略，