向外走动式管理.pdfVIP

刘澜。管理学者，哈佛大学硕士。 北京大学中国战略研究中心研究员。曾 经担任长江商学院案例研究中心副主 任、《世界经理人》杂志和世界经理人 网站总编辑等职。 向外走动式管理 对于企业来说，最基本、最重要的管理都是同一个：管 “以前去大商场、大连锁店，现在也到国外：比如在日 理顾客 管理大师德鲁克说：企业存在的唯一目的，就是创 本，去曰本的商场，与柜长、店长交流。有些情况不到现场 造顾客、 你很难了解到，没有人会告诉你。到现场不仅是了解一些情 怎么管理顾客呢?首先，管理者要重视顾客，要做到 况，最重要的是产生一些新想法。这在平时是想不到的。这 “向外走动式管理”。 好比到现场可以呼吸一些新鲜空气，激发一些灵感j我到美 好几年前，我去海尔公司拜访过张瑞敏。在其办公楼 国的一个商场去，是专门的电器店。当时我们的酒柜卖的比 不远．有一艘实物大小的船的模型。因为是模型，当然省略 较好，我们问售货员有什么建议。他说美国许多低收入家庭 了很多东西，但是有舵：当时我自然会想到这样一个比喻： 没有酒窖，也买不起这么贵的酒柜，他可能希望利用冰箱储 CE0是企业这艘船的舵手一大海航行靠舵手，企业航行靠存两瓶葡萄酒，行不行?另外，即便是有大的酒窖，他每天 CEO。那么，CEO靠什么指引方向呢? 喝的主要是这两瓶，你专门在冰箱里解决一下就可以。我们 随后就在大冰箱里开发了一个专门放葡萄酒的空间。如果不 惠普公司前CEO卡莉·菲奥莉娜曾经在2003年的一次演 讲中说．每个经理人都需要一个强大的内在指南针，并通过 到现场的话，不和用户、商场的售货员接触，产品开发就成 三种方式调整方向：第一，和公司内各层次的同事不停互 了无源之水：” 动 第二．和客户交谈，不要只和客户公司的CEO交谈，还 而且，张瑞敏有意不提前跟员工讲，他说： “有过这种 要去和客户公司负责数据中心的副总裁谈谈，去问： “我们 情况，他们一知道你去哪个地方，马上就做准备。那你就看 做得怎么样?”第三，在公司内创造畅所欲言的环境j 不到真实情况了。” 卡莉·菲奥莉娜把-b员工交谈放在第一位并不奇怪， 全球最大的建材大卖场家得宝，是两位创始人中年创业 因为这其实就是惠普公司的两位创始人推行的“走动式管 做起来的。家得宝的成功不是偶然的。如果还是让德鲁克来 理”。不管她是否真的在进行“走动式管理”，如果让德鲁 打分，在“向外走动式管理”上，他们的得分大概比张瑞敏 克来评判的话，把与员工交谈置于与客户交谈之上，并且把 还高。 目光聚焦在“公司内”是危险的。 他们怎么做呢?美国人去大卖场都是开车去的。所以， 德鲁克早在1990年就做了精辟的阐述：“大约40年 他们就守在家得宝的停车场，如果顾客空手出来，或者推着 前，我第一次建议高层‘在周围走动’，即走出办公室，去 的购物车上没有什／z,东西，他们就会去问：你本来打算买什 和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做 么?为什么没有买? 就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费：因为现在我们知道 家得宝的创始人抓住了最该抓住的那群顾客：那些本来 如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生 想要成为、也可以成为你的顾客，但是却因为各种原因没有 虚假的安全感：它使他们相信自己拥有信息，而其实他们知 成为你的顾客的人。如果他们的做法推而广之，工商银行的 道的不过是下属想让他们听到的二” CEO应该到招商银行的门口去，问从里面出来的人：你有没 德鲁克的建议是“去外面走动”，到销售现场去，或者 有在工商银行开户?为什么没有?有什么服务是招商银行提 到竞争对手的销售现场去。 供了而工商银行没有提供的?如果工商银行的CEO这么做， 张瑞敏告诉我说，指引他方向的一是用户，二是员工，