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索尼爱立信并购案案例分析 Sony公司简介 索尼公司是世界上民用∕专用视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。公司在截至2005年3月31日结束的2004年财年中的合并销售额达到689亿美元。 爱立信公司简介 爱立信公司（Telefonaktiebolaget LM Ericsson）1876年成立于瑞典的斯德哥尔摩。从早期生产电话机、电话交换机发展到今天，爱立信的业务已遍布全球140多个国家，是全球领先的提供端到端全面通信解决方案以及专业服务的供应商。 目前，爱立信的业务体系包括：通信网络系统，专业电信服务，技术授权，企业系统和移动终端业务（拥有索尼爱立信移动通信公司50％的股份） 并购背景 以电信起家的爱立信，在GSM 手机市场发展初期，不仅比诺基亚更早开发出轻薄短小机种，1996 年更与诺基亚、摩托罗拉同为全球手机前3 大厂商。但自1990 年末起，面临一连串手机品质瑕疵、生产及供应链、市场经营等问题处理不当，爱立信手机业务逐渐走下坡，而爱立信在和索尼合并之前连续6 个季度亏损，手机方面的亏损就达162亿瑞典克朗。而当时的索尼手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球消费性电子巨擘，自上世纪90 年跨入手机业，将手机业务视为整体业务重要布局。但市场始终局限于日本国内，全球市场占有率甚低。在与爱立信合资组成手机公司前，索尼分别与高通及西门子合作过，最后皆无疾而终。 并购协议、资金 2001年8月，索尼与爱立信双方决定各出资50％，向市场提供2.5代和3代终端设备。成立索尼爱立信。瑞典电信设备制造商爱立信与日本电子消费品巨头SONY达成协议，合并其全球行动电话业务，成立新的合资企业。新成立的SONY ERICSSON将负责为SONY和爱立信手机用户提供售后服务。根据当时索尼社长安藤国威表示，这样的合作，希望能结合爱立信移动电信技术优势，以及索尼在消费性电子及内容产业的长处。 案例发展 成立之初，原本乐观地以为在第一年即可出现盈利，实际上在成立后第二季度出现盈利后，随即进入长达5 个季度的亏损。主要因素在于，整合所需成本及时间超过双方母公司的想象，此段期间甚至传出双方欲拆伙消息。但索尼及爱立信于2003 年再次分别投资3 亿美元，以延续这项合作。这段期间，索尼爱立信掌舵的灵魂人物为来自索尼的井原胜美。他了解到公司资源不能与诺基亚及摩托罗拉等大公司相比，产品发展无法通吃各个领域。便决定采取精兵策略，主攻中高端手机，希望让索尼爱立信成为最具吸引力、最创新的手机领导品牌。井原胜美的“聚焦”策略果然奏效，索尼爱立信于2003 年第三季度开始盈利。观察索尼爱立信出货量与产品主轴之间的发展关系，可以发现2003 年中至2004 年，索尼爱立信抓住照相手机发展的先机，使其从每季500 万支出货量跃升至平均每季700 万支出货规模。2005 年下半年之后，索尼爱立信则又抓住音乐手机热潮，将每季出货量从700 万支，推升至1000 万支等级。索尼爱立信最终步入良性循环。 并购结果 并购成功原因分析 “企业并购过程中的财务瑕疵风险主要出现在资产审查和评估过程中，表现在现金、实物、土地使用权、知识产权（以下单列，现不讨论）以及相关债权债务等几个方面。”以为业内人士如是说。此外，该业内人士还强调，现金问题存在于并购的前前后后过程中，在并购前审查中，应该主要看现金背后的债权债务。 并购企业在并购前现金流要充沛，要有足够的资金余量，因为未来的重组改造经常会有变动超出预算，如果因此而搁置下来，就会造成极大损失。 “另外，企业在并购完成后的一到两年内，企业账户尽量不要留有太多现金，尤其在一些国家法规环境不太一致或不太完善的情况下，单纯的资产并购也并不能完全脱开以往相关债务的纠葛，仍会被地方法院以各种理由进行冻结或直接划转，即使最后起诉法院获得成功，宝贵的时间成本与机会成本却已擦肩溜走。几年以后，这种状况将在合并企业基本处于稳定状态时有所改善。” 索尼与爱立信的并购案例正是遵循了以上的思路，最终得以成功并步入良性循环。 索尼爱立信公司简介 索尼爱立信标识索尼爱立信作为一个年轻的国际知名品牌，诞生于2001年，是由索尼和爱立信各控股50% 的合资公司，分别融合了索尼在影音、产品规划及设计能力、消费电子产品营销和品牌推广方面的专长以及爱立信在移动通信技术、与运营商关系、网络设施建设等方面的专长。 市场推广 通过与米高梅影片公司(MGM) 以及 EON的合作，索尼爱立信的彩信产品T68ie和T300以及全功能智能电话P802都在007影片《明日再会》冒险行动中崭露头角，索尼爱立信产品强大的影像功能，以及富有层次感的和弦铃声音乐在一系列相关