TOC冲突图的七大作用.docVIP

三个关于「改变」的问题是 〈一〉要改善什么？What to change？ -定义〈找出〉核心问题。 〈二〉要改善成什么？〈To what to change？〉-找出核心问题的办法，并确认此办法不会产生其它问题。〈负作用〉。 〈三〉如何做改善？〈How to cause the change？〉针对解决核心问题策划具体的且适当的改善方案。? 当这三个问题都得到解答后?，再重复回到第一个问题：「要改善什么What to change？〉」，于是持续改善流程就建立了。 ?三个工具是: 〈一〉Cloud图〈冲突图〉可以用来化解冲突，创造双赢。 〈二〉NBR图〈负面分支图〉了解负面效应的发生，化解负面分支。 〈三〉PRT?图〈前提条件树〉凝聚执行步骤图、落实步骤执行、达成目标。〈四〉CRT?图〈现状问题结构树〉凝聚执行步骤图、落实步骤执行、达成目标。 〈五〉FRT?图〈未来效果结构数〉凝聚执行步骤图、落实步骤执行、达成目标。 TOC冲突图的七大作用 ?提起TOC的冲突图,最近和TOCICO TP考试认证主席交流才发现,冲突图虽然是五个框框,但真要把它写好真不容易,他认为在目前TOC的社群里,大部分的冲突图经过他的确认都无法构成冲突,而大多数只是生搬硬套罢了,和高人交流一小时,甚读十年书,他认为画好的冲突图将会有七大作用: ? 1,确认冲突是否真正存在,有很多人说自己面临冲突,其实有冲突图一表达,发现根本不存在冲突. 2,即使有冲突存在,如果无法清楚表达,那么也无法化解冲突,很多人在面对一个问题时,谈了一大圈又回到了原点,明明心理想的很清楚,但用冲突图去表达发现很多条件不成立; 3.冲突图能帮助你真正去化解冲突,很多人在画完冲突图后却无法找到化解冲突的办法,上下看起来都有道理,改如何是好,出现这个问题,要么必要条件不对,要么必要行动不对. 4.冲突图帮助你去寻找真正双赢的解决方案而不是妥协的解决方案,但现实中往往妥协的解决方案比较容易查找,也容易得到实施,但问题是,问题的双方都感觉不快乐,因为双方都没有得到自己想要得到的部分. 5.冲突图能帮助你去思考真正全新的,突破性的解决方案,我个人有个体会,如果你寻找的解决方案都还在你的思维局限框框内,意思是在五个框框内徘徊,说明根本不是全新的解决方案,更谈不上突破性了. 6.冲突图能准确地告诉你为何一个问题长期存在,得不到解决的真正原因,如果无法用冲突图进行表达,有可能你面临的问题不是一个真正让你两难的问题. 7.冲突图能真正地帮助你去发现公司内存在的书面的,正式的,非正式的P(政策),M(衡量指标),B(行为),所以除非你对政策采取行动,如果你只对行为采取行动,那么你将不会得到好的结果,就像一个公司的原材料品质有问题,就采用检验人员加大检验,这往往只是针对B采取行动,而没有问导致B背后的P和M是什么.也就是说,一个有效的冲突图至少打破一条PMB,否则你做的冲突图就是假的冲突图. 这样不嫌麻烦地自己画，是因为俺觉得，要想掌握这个工具图，就要这样去体验。 一直觉得这些图有些别扭，今天突然意识到，是因为我和作者的思维习惯不一样。我更愿意这样： 看上去没有什么区别，旋转了一下而已。但是这里面暗含着不同的思维习惯： 我习惯从上往下的流程，而不是从左往右，或者从右往左。所以我把共同目标放在了中间的顶部。虽然思维导图是把关注点放中心，但是我觉得这里还是放上面好。我理解这里的共同目标并不是真正的目标，而仅仅是一个期望而已，如果解决了冲突，就能够达成的那个期望。那么它就应该在中间的上面指引着俺们。 同样的逻辑，冲突应该分置左右，而不是上下，尤其是自己运用冲突图来帮助自己思考，可不就是周伯通那个左手搏右手么？ 冲突的原因放在中间，因为冲突图的本质就是要找到一条路径，使我们从冲突的起点通过这个路径到达共同目标。 ? ? 案例 假设你在组织一个亚太区的高层会议,你和你的一个得力的下属都被邀请参加这个会议,你非常重视这个会议,精心组织和安排了这次会议,因为大部分的高层领导都会参加,而你的下属被邀请参加也是因为他的业绩比较出色,但这次出现了一件非常不愉快的事情,你的下属因为处理一个客户的紧急事件迟到了10分钟参加会议,你感到非常的恼火,而且更为恶劣的是,在会议途中,因为有紧急事件他又出去了几分钟,而那几分钟刚好讲述与他有关的话题,而且你的这位下属通常聆听技巧不够,通常没等你说完就告诉你他的理解,请问身为他的上司,你该如何处理这样的局面? 有没有双赢的解决方案? 这不是发生在我身上的例子,而是发生在我另外一位搭档身上的事情,请问如何用TOC的冲突图化解你心中的冲突,如何与你的下属达成的双赢的解决方案并且不要伤害对方,我为我的搭档成功处理了这件棘手的事情,当然方法是TOC,在公布答案前,阅读我此文的你,有无双赢的良策?