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海尔组织变革的案例研究 08 广告学 牛显梁 海尔集团组织变革 海尔集团的发展 第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。 第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。 海尔的组织管理 海尔集团的组织流程改造 海尔组织结构(1997-2000) 海尔变革的原因 流程再造后（2000-2006） 1、变革的外因与内因 （1）正以勃勃雄心进军海外的海尔发现，其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。国际上，单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争，海尔之前为求产品专业化而按照产品品类成立事业部的办法此刻显得有些不合时宜了。海尔需要创新与突破。管理上要创新，提高整体运行效率，整合物流系统，提高员工能力。 （2）中国的家电产业正处在一个高速发展期，没有适时的组织结构与支撑，只能使企业的发展速度降下来。组织创新是技术进步的重要组成部分，新技术仅仅提供了生产率的潜力，但技术创新所带来的可能的经济效益只有通过组织创新才能被实现。 2、变革的意义 现在的竞争是国际化的竞争，海尔不仅要在本土市场与对手竞争，在全球范围内，都有一场又一场硬仗要打，国际化竞争越来越强调‘解决方案’的概念，不是简单地卖出一件产品就完事，而要为客户提供一整套的服务，才能真正赢得客户，海尔这样调整，增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力。 纵向一体化：将企业活动范围在同行业中向后扩展到供应源或向前扩展到最终产品的最终用户。 横向一体化：将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。 THE END * * 海尔集团 的组织发展 海尔集团 的组织结构 海尔集团 的流程再造 海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规，管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的组织结构形态 在张瑞敏的带领下，逐步完善了企业组织管理制度。根据电冰箱的生产需要，根据专业化的方式逐步健全了各职能部门，组织结构初具形态 海尔集团经营日趋多元化，职能机构引起的问题逐渐增多；海尔集团将权限和责任委托给下属的产品经理，建立起以产品为基础的事业部组织结构 出现了事业部控制危机，于是在企业总部和事业部之间建立超事业部（本部制），负责下属有关事业部的战略规化和投资回收，并设立各种职能中心起辅助协调作用。 海尔集团组织规模庞大，面临官僚主义危机。为了增强组织的适应性和创新性，需要引入市场控制和自我约束的观念，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，建立了市场链的流程化结构。 合作阶段 协调阶段 授权阶段 引导阶段 创业阶段 企业内部官僚主义作风 对外部市场反应日益迟缓 内部销售/采购渠道混乱 不利于企业迅速扩张 外部竞争压力 创造激励创新的氛围 强化顾客导向和市场反馈 取消不必要和重复的活动 加强弹性和灵活性 设置障碍 把满足客户需求作为一切工作的起点，逆向组织企业的营销、生产和科研开发活动，以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动，并以此确定相应的报酬激励制度。以流程为导向的方法创造出集团自身的竞争优势，提高企业的活力 原有结构问题 改革目标 设计思路 海尔集团 海尔家电工艺装备研究所 海昌泰塑料公司 胶州金华塑料公司 海尔印刷厂 华东包装厂 海尔制药有限公司 青岛海尔第三制药厂 资产运营公司 保险代理公司 期货公司 咨询公司 洗衣机事业部 洗衣机销售公司 海尔梅洛尼公司 顺德海尔公司 住宅设施事业部 电子事业部 三菱重工海尔 空调事业部 空调销售公司 超市事业部 电热器具事业部 武汉海尔公司 冷柜销售公司 冷柜事业部 餐饮事业部 海外冰箱事业部 小家电事业部 冰箱销售公司 冰箱事业部 开发部 综合部 财务部 开发部 综合部 财务部 开发部 综合部 财务部 开发部 工装事业开发部 建设监理公司 能源公司 运输公司 广告艺术公司 技术公司 销售公司 进出口公司 洗衣机事业本部 综合部 财务部 开发部 综合部 财务部 开发部 综合部 财务部 开发部 综合部 财务部 生物工程事业 发展部 金融事业发展部 空调事业本部 冷柜事业本部 冰箱事业本部 总裁办 企业文化中心 咨询认证中心 资产管理中心 资金调度中心 规划发展中心 公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。 单一家电产品的