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计算出基础成本 每类员工的毛工资 年度双薪 休假补贴 车贴补助 目标奖励 根据业绩的提成 计算出基础成本 工资的增长幅度(集体和个人) 带薪休假 福利平均比例(根据员工级别计算) 计算模式 员工类型 现有 的数量 预估 -新聘 -离职 工作总月数 (员工数量x工作月数) 每月平均 毛工资 福利费 总数 数量 日期 比率 金额 管理人员 一般技术人员 一般员工 其他 总数 投资预算 投资是： 把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于 日后能带来利润 接受目前一大项的现金支出(肯定的，短期的)， 为了日后现金的收入(预估的，长期的) 时间 回报率 风险 投资的主要问题 投资是： 牺牲当前的资源，为了得到今后更多的利益 投资问题是： 决定投资的话，首先： - 研究投资的回报率 - 考虑投资的风险 同时还需要确保投资： - 和公司的总体战略协调 - 不超预算 第四章 预算跟踪与仪表板 预算跟踪与仪表板 预算跟踪 仪表板 信息的类型 会计信息 (费用和收入) 所有类型 信息的期限 根据 会计周期而定 很快 (天、星期、月) 信息的阐述 很多，很全 (但不一定有分析) 综合的，差异分析 关键指数 预算跟踪 预算跟踪 = 控制例外 只有有意义的差异才值得分析！ 预算 -X% 或-XK元 -X% 或-XK元 预算跟踪的四方面 为什么？ 怎么样和什么时候？ 谁？ 什么？ 原则 形式和周期 主演者 分析 预算跟踪 = 衡量为了行动 目标 预算 实际情况 决定 会计 调整行动 调整目标 形式 与 周期 文件 讨论会议 汇报会议与调整工作 模式化、有评论、文件颁布 每星期，每月的详细计划 经常开会议(每月，每星期) 责任中心的负责人 提出调整方案 主演者 高层管理 + 责任中心主管 决定和实施调整行动 控制员 预算跟踪的主演角色 准备文件和会议 建议调整行动 跟踪 差异分析 总差异来源于好几种差异的综合 差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响 如果只有一个产品 价格 数量 预算价格 实际价格 预算数量 实际数量 价格差异 数量差异 差异的差异 如果只有一个产品 计算公式 价格差异：(实际价格 - 预算价格)?实际数量 数量差异：(实际数量 - 预算数量)?预算价格 总差异 ：(实际数量?实际价格)-(预算数量?预算数量) 价格差异+数量差异=总差异 多种产品情况下的差异计算方法 计算公式 数量差异：(实际数量 - 预算数量)?预算加权单品毛利 以总量来算 价格差异：(实际单品毛利 - 预算单品毛利)?实际数量 以每个单品来算 分布差异：(实际数量-按预算分布的实际数量)? 预算单品毛利 以每个单品来算 总差异 ：(实际数量?实际价格)-(预算数量?预算数量) 价格差异+数量差异+分布差异=总差异 仪表板 收集信息为了行动 * 成功经理人 第一章 控制与预算 目标(1) 效绩的衡量(2) 奖罚(3) 第一方面：效绩 行动计划(1) 驾驶的仪表板(2) 调整行动(3) 第二方面：驾驶 预算(1) 实际情况(2) 调整行动(3) 第三方面：预算 控制的三个方面 预测，战略目标计划，3-5年预算(1) 实际情况，战略仪表板(2) 选择新方向，移动计划书(3) 第一层：控制战略 每月跟踪，管理仪表板(2) 第二层：控制管理 现场情况，经营仪表板(2) 调整行动(3) 第三层：控制经营 效绩目标，行动计划，年度预算 评估，调整行动(3) 经营目标，标准，制度(1) 控制一个企业的三个层次 战略 管理 经营 长期计划 程序繁忙 短期计划 反应要快 展开 实现 三个层次关系 第二章 预算和预算组织 定义： 企业在经过对市场的分析后，再制定目标以及达到目标的计划书，预算的作用是把目标及计划书变成财务会计数据(公司的信息系统)，以便于将来的控制。 通过控制来达到目标！ 预算的价值 1)企业战略计划的第一年 2)把行动变成数据 3)预测结果 4)通过预算来分析公司的组织 谁做什么？ 用什么方法和资源来做？ 5)利用预算来作为公司的内部沟通工具 预算制作方法 通常有两种方法来做预算 强制性的预算 建议性的预算 强制性的预算 上级领导指定目标，分配资源和预算 建议性的预算 每个单位的预算负责人制作预算建议书 把预算建议书交给上级领导审批 上级领导必须确保预算建议书和公司的总体目标 及政策没有冲突 除了上述两种比较极端的情况外，有些企业会 用一种居间的模式：商议性预算，由上级领导和 下属部门负责人共同商讨 讨论和协议的程度有大有小 预算程序的三步骤 一般来说，预算的三步骤是： 1) 年度目标的准备 2) 各个责任中心