第三部分 ：执行的三个核心流程.pptVIP

人员流程：在战略和运营间建立联系 有效的人员流程要完成的任务 （一）对个人进行深入而准确的评估。 （二）为培养新的领导层—其目的是为了整个组织范围内更好地实施战略—提供指导性框架。 （三）填充领导输送管道。 人员流程发挥作用的基础 （一）与公司战略规划及其个阶段目标，包括财务目标以及其他各方面目标之间的联系。 （二）通过不断改进、继承深度分析和减少挽留风险，为公司提供完善的领导层培养渠道。 （三）决定应当如何处理那些表现不佳的人员。 （四）改变人力资源部门的任务和运营 同步协调的重要性 它意味着：组织中所有在不停变动的环节对外部环境都有着相同的假设，并对各自的行动方案有着无言的默契。 它意味着：各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它们与整个组织的目标建立联系。 合理的假设：设立符合实际目标的关键所在 前提的正确性是运营方案最重要的部分，要努力避免各部门仅从自己的角度出发看待问题，领导者需要在各种利益间进行权衡。 各种可能需要考虑的前提： 我们的客户对象是谁?他们的购买习惯如何？ 我们向客户所提供的价值有多大程度的可替代性？ 当前的竞争形势如何？ 你的供应商？你的分销渠道？ 整体的经济形势如何？ 其它重要的前提 制定运营计划 确定目标 制定行动计划 建立共识和跟进措施 权衡的艺术 资源的配置是领导者经常需要考虑的问题。有些权衡必须在公司内部不同的业务部门之间做出抉择。在这种情况下，领导者必须理解所有可能对每个部门的价值构成影响的因素。 运营流程的结果 硕果累累的学习过程 具体而明确的企业目标 绝佳的指导时机 建立团队自信 * PAU * 运营流程 战略流程 人员流程 执行 人员流程： 在战略和运营间建立联系 人员流程 四要素 将人员与公司战略和运营结合起来 为公司提供完善的领导层培养渠道 如何处理那些表现不佳的人 将人力资源管理与实际效益结合在一起 要素一：将人员与公司战略和运营结合起来 必须确保适当的人选来执行预定的战略，并确保战略的每一个环节都能顺利推进。 要敢于对表现优异但无法满足组织未来发展需要的人说“不”。 人员、战略和运营之间的结合可以帮助组织发现未来一段时间将面临的挑战。 要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道 发现潜 质人员 培养和 任用 根据岗位 胜任素质要求 确定培养内容 高素质领导 群体的形成 1 2 3 领导层评估总结表 业绩 行为 超出标准水平 标准水平 低于标准水平 标准水平 超出标准水平 高潜力 可提拔 经验丰富的专业人士 经验不足 需要指导或更换工作 需要调整岗位 C A B D E F G H L 表内传达的信息（1）右上栏：富有潜力、需要提拔的人（2）右下栏：具有高的执行能力，但没能带来高业绩，一般源于经验、技能的不足，可培训（3）左上栏：行为需要改进者（4）需要考虑辞退或更换者。 领导层评估总结表的信息来源 “不断改进”总结表 业绩指标、完成情况以及一些重要的有关人员培养的清晰、具体而有用的信息。为未来组织领导者的选拔奠定良好基础。 继承深度和挽留风险分析 挽留风险分析：关注一个人的销售能力、他的流动性潜力、以及他的离开可能给公司造成的损失。 继承深度分析：公司是否有足够的高潜质人才来担负起重要岗位的工作。同时确保一些高潜质的人才不会被闲置，且不会轻易跳槽到其它公司。 提示：随时发现高潜质、可以提拔的人才可以帮助公司（1）防止组织惰性（2）防止升迁过快，而导致一些经验不足的人担任重要的管理岗位 案例：霍尼韦尔的人才评估 MRR:management resource review 准备阶段： 在MRR会议前一周提交个人评估报告，不合格的报告将被勒令重写。 会议阶段： 不仅评估被评选者的工作表现（业绩和执行力），也评估他的潜在继任者的表现，以决定是否需要进行岗位调换。 不仅对那些向自己汇报的下属负责，也考虑那些向下属直接汇报的人 要准备好接受员工的问难，并经常以辩论的方式维护自己的观点 要素三：如何处理那些表现不佳的人 评价一个人员流程有效性的重要标准是看他能否区别下述两类人： 需要调整岗位的人 需要离开公司的人 无法 胜任 工作 案例：Baxter公司的人力资源管理 原则： 人力资源管理的结果导向—与战略相匹配 方式： 列举公司未来发展需要的主要知识和技能 确定今后要采取的主要工作步骤、确定工作岗位的重要性和胜任素质要求 合理的人员评价系统—胜任（监督工作进度）；牵强（施加压力或给与帮助）；不合适（让他离开公司）。 “高层领导点名板”制度 人力资源部门的发展要以结果为导向，在评估、培养和提拔人员方面发挥巨大作用，并对公司的战略制定过程施加重要的影响。 企业发展需要的 主要技能 人力资源部门的 配合 人力资源管理与企业目标的一致性 要素四