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品家的重组之路 柳 楠 孔 文 (东北财经大学MBA中心) 摘要 本案例介绍了中国一家国有企业品家集团的重组之路.该集团在经历了三次资产重组后,已成为本地区的知名企业,其品家系列产品在本地区有很高的知名度，然而，集团总经理张振邦及其助理许枫居安思危，对集团的现状进行了分析，得出的结论是：该集团的产品档次低，附加值低，从而使集团的发展受到了限制。在此情况下，应如何拓展集团的上升空间？他们作出了一系列的战略决策。 关键词 资产重组 品牌经营 资本经营 品家是一家生产条味品的集团有限公司，是一家颇具规模的国有独资集团。品家是取其调味品王国的含义。在过去的两年中，这个王国的领军人物张振邦及其助理许枫为品家的发展，壮大，为品家品牌的树立，为品家在本地区成为知名企业尽心竭力。两人的合作也越来越默契，这两个擅长打重组战的领军人物，并没有为前三次的重组成功而沾站自喜，现正在为公司的发展大计而紧张地筹划着。在一贯奉行“发展没有止境，品家人必须严谨，踏实”的理念指导下，两个人不谋而合地描绘出了品家的第四次重组的蓝图，即：收购一家高新药业公司，通过将其上市，来达到资本经营和品牌经营的目的，为企业开拓出广阔的上升空间。 一，品家的发展历程 品家集团有限公司，其前身是一个区办的酱菜加工厂，成立于1952年,当时固定资产6万元,职工人数30人,以手工生产为主,规模很小。品家发展到今天的规模，是通过三次资产重组实现的。 1992年，张邦振接任公司总经理。他是从基层一步一步走上领导岗位的，以实干著称的他很想为国企的发展尽自己的一份力，他要让这个区办小长成为本地区乃至全国的明星企业。而在当时，引进外资极为盛行，于是，在建厂40年之际，品家与日本公司联合创办了家家酱油、新新糖化，庆阳电子三家合资公司；与台商联合创办了向阳企业，完成了第一次资产重组，使企业的资产达到700万，职工人数500人。四家合资公司成立后，拓宽了公司的销售渠道，并取得了很好的经济效益，成为地区盈利大户。但由于庆阳电子的产品无任何发展潜力，又与主业相去甚远，开业一年后就停产、关闭。 品家的第二次重组是在1996年，品家兼并了其上级主管单位市蔬菜公司，使其资产达到1.2亿，职工人数2000人。市蔬菜公司原是一个政府部门，实行企业化以后，暴露出很多弊端，近几年来一直严重亏损。为了扩大自己的实力，张振邦非常渴望能有一个人来帮他，因为，要将公司建成自己心中的理想王国，他觉得一个人的力量太单薄。 许枫的出现让张振邦感觉有点相见恨晚。许枫是国内某名牌大学的管理学硕士，目前正在攻读经济学博士。读硕士之前，许曾任一家公司的公关经理，硕士实习期间还作过投资银行工作，对并购、重组、企业上市有一定的经验。两人在一次研讨会上相识，谈得十分投机。当张振邦提出让许枫任他的助理时，许枫很为这个总经理的真诚所感动，也十分欣赏张振邦的魄力，当即愿意试一试。 许助理上任后，对本地区的市场做了大量的调查。他了解到本地区的调味品、食品企业共有十几家，每一家规模都不大，但都是小而全企业。以肉联厂为例，它不仅屠宰生猪，而且生产熟食品，生产效率很低。许向张总提出这样一个建议：我们何不兼并几家行业内比较大的工厂，然后联合起来成立一个集团，以获取规模效益。 张总觉得许助理的建议很好。一向雷厉风行的他马上着手实施他们的计划。于是，1998年2月，品家有兼并了本市的7家工厂，包括熟食品一厂、二厂，豆制品一厂、二厂、三厂，肉联一厂、二厂，使集团的业务范围延伸到整个食品行业，规模不断壮大。兼并后，其资产达3个亿，职工人数4500人，并将公司正式更名为集团有限公司，至此，品家的第三次资产重组宣告完成。 二、品味品家 在如何重组这方面，第二次资产重组给了张振邦很多经验和教训，许枫的加盟更使他如虎添翼。他们把第三次资产重组比喻为“造大船”，决定把品家这艘“大船”造好、造精，让“调味品王国”充满生机与活力。 那么，如何造“大船”呢？他们把“大船”拆成三部分：“船头”即是品家的品牌；“船身”即为品家的文化；“船尾”便是品家的管理。他俩先要把这三部分做好做精，再制造出高品质的“黏合剂”——人才，用人才将三部分黏合起来，让国企这杆大旗在“调味品王国”高高飘扬。 “船头”——品牌，即是企业的形象。张总及其助理深知品牌对企业的重要性。许助理也经常向员工宣传：“经营企业就是经营品牌”。品家在全市实施“放心工程”，让消费 让消费从“口”中品味品家，从而达到“相信品家，推崇品家，为了健康，选择品家”的目的。目前，“放心工程”收效已很明显，品家的产品在本地区的占有率达50%，品家品牌已深入人心。 “船身”——文化，即是企业的灵魂。文化的整合当然成了重中之重。张总及其助理先后聘请了两家咨询机构进行建设企业文化的咨询。专家建议：一个能深扎于员工心中的企业文化必须是