项目津贴模式的运用——如何激发技术类人才的潜力与价值.docVIP

项目津贴模式的运用：激发技术类人才的潜力与价值 ——某生产制造企业员工激励体系改革的案例分析 客 户 评 价 项目津贴模式的运用，是解决我们这种企业所存在的如何激励项目研发设计人员的非常好的方法，非常感谢华恒智信顾问团队的良好建议，你们的专业水准让我们在对技术人员的激励上有了方向，也让我们在项目管理上有了方法。你们的专业指导让我们的改革信心更加坚定，我们的合作也将会继续坚持下去，我们的企业与管理人员都非常需要你们的专业指导与帮助。 ——贵州省某液压股份有限公司【客户行业】生产制造业 【客户背景】 贵州省某液压股份有限公司是中国航空工业(集团)有限责任公司下属航空液压有限责任公司独家发起的上市公司是高新技术企业具有近40年从事高压柱塞液压泵/马达研制生产的技术经验 该公司的主要产品是液压配件，所生产的产品不是产业链上的最终产品，需要根据主机型号来开发配套产品，一旦主机型号改变，液压配件就需要进行重新的设计研制，这种现象，导致设计部门的设计研发项目往往是在外界客观影响的情况下半截夭折，项目没有成果实现，但是研发费用已投入很多，同时，由于项目没有按计划完成，研发设计人员的项目研发奖自然也就泡汤，使得研发设计人员的研发积极性大大受挫。 同时，由于产品的特性，研发项目往往周期都比较的长，而对研发设计人员的激励措施是现在每月发放一定的工资，待项目研发成功后一次性地给予高额奖励，但是很多人员不看长远收益，非常关注目前的实际收入，鉴于目前现状收益与市场水平相比不具有竞争性，研发设计人员出现“孔雀东南飞”的状况，或者是得过且过，不能有效地激励研发人员投入到项目研发之中。 另外，在新品研发过程中，往往是涉及到设计、工艺、加工等各个环节，而作为项目的负责人员，由于仅是精通某一个环节的技术，所以在推动整个项目的过程中就会出现比较吃力费劲的现象。如何有效地调动每一个环节的研发技术人员的积极性，实现整个项目的高效运作，是该公司高管人员关注的关键之处。 【华恒智信分析解读及解决方案】 针对该液压公司所呈现的各种问题，综合而言，就是关于如何对研发技术人员进行有效激励的问题。其激励难点主要体现在如下几个方面： 1、由于产品不是最终产品，会受到主机型号的变化牵制，而且在对研发产品的市场认可应用性上也不能很好地加以明确鉴定。如果研发项目中途停止，那对研发人员是应该按照原先的约定进行相关奖金的发放呢，还是不予发放呢？ 2、项目周期长的特性与某些研发人员注重眼前利益的状况无形中形成了一定的矛盾。公司是该先预先发给研发人员一定的奖励，还是在项目结束后一次性奖励，往往成为企业权衡风险与收益的关键。 3、涉及不同环节的研发人员在同一个项目中的合作，孰重孰轻，在项目负责人管理上存在一定的难度，同时，传统的以项目进行奖励的模式无法顾及到每一位人员的价值体现，对于研发人员的激励也就大打折扣。 对于这些难点，华恒智信顾问团队提出了其对项目管理的一些见解，指明了对研发技术人员如何进行有效激励的新思路。 对于该液压公司而言，主要的项目多数是新产品开发、产品设计改进、工艺改进等为提高公司效益的技术性项目，项目成员主要包括设计人员、工艺人员、工装设计人员、质量技术人员及其他技术人员。在对这些技术人员进行激励方面，华恒智信顾问团队提出了采取项目津贴的模式进行激励。 对技术人员进行项目津贴激励时，其项目津贴的总收入，主要是从项目津贴、新增新产品收益、老产品的优化完善奖励和风险保障金四个方面来体现。 ★ 项目津贴，主要是体现技术人员参与产品开发、产品设计改进、工艺改进、质量攻关等环节的工作业绩，根据项目的不同难易程度确定不同的项目津贴金额，通过项目过程中的履职情况、所承担角色责任予以发放。 对于项目津贴，其设定、发放与分配的方式主要是： ①根据项目的难易程度进行等级分类，不同难度的项目对应于不同数额的项目津贴，如表一所示： ②项目津贴的发放核算到项目小组，项目小组成员根据个人能力的不同，即在项目过程中所承担的角色责任的不同划分为不同的等级，对应不同的项目奖金系数（如表二所示）；根据参与项目的难易程度、项目成员人数及在项目中所承担的角色责任，计算出每个人所获得的项目津贴。这样，每个成员在项目中的作用就体现于其自身的努力与否，不需要别人的催促与强制管理，自觉性地去完成工作，使得项目负责人在项目管理中更为轻松自如。 ③项目津贴采取预发制，以按月核算金额的方式进行发放，将项目周期按照月度分段计算金额。以避免项目周期太长而导致研发技术人员留不住的现象发生。 ④按照自愿选择和组织分配的方式，鼓励技术人员多劳多得，进行多项目参与。 ⑤对于项目任务无法履行或者胜任考核不足的技术