项目进度计划的编制方法.pptVIP

项目进度计划编制工具及方法 《墨子·天志中》：“中吾矩者谓之方，不中吾矩者谓之不方，是以方与不方，皆可得而知之。此其故何？则方法明也。” 项目管理过程组和知识领域表 定义范围的输出：项目范围说明书 项目范围说明书 对项目可交付成果以及产生可交付成果所做工作的详细的书面描述 在项目干系人中对项目范围达成共识 包括： 产品范围描述 项目可交付成果 项目边界 产品验收准则 项目制约因素 预先制定的预算、强加的日期、进度里程碑、合同条款 项目假设 WBS类型： 按地理位置 按组成部分 WBS的表示方法---列表示 WBS词典 帐目编码 工作说明 责任方 里程碑清单 进度活动 需要的资源 费用估算 质量要求 技术参数 合同信息 其它需要说明的事项 时间管理过程（进度管理） 活动依赖关系 强制性依赖关系/硬逻辑 可自由处理的依赖关系/软逻辑 具体应用领域的“最佳惯例” 对项目某些特殊方面，即使存在其它可接受的顺序，也期望采用专门顺序 又称：首选逻辑、优先逻辑 外部依赖关系（报建手续、外购设备） 项目活动与非项目活动之间 召开环境影响听证会，软件测试等 前导图法（PDM） 前导图的四种依赖关系 Finish to Start 完成—开始 Start to start 开始—开始 Finish to Finish 完成—完成 Start to Finish 开始—完成 实战：绘制网络图 PDM 甘特图 Gantt chart project演练.mpp D:\含氰车间项目\进度管理\含氰车间项目进度计划.mpp Project工具的优点 明确项目范围 包含所有要完成的工作 单个工作的历时的估算 有明确的日历日期 单个工作包有明确的资源名称 逻辑关系直观明了 关键线路一目了然 。。。。。。 * * 编制：覃科华 理性or感性？ 感性：拍脑袋、凭直觉 理性：用数据和论据说话、决策 PMP（Project Management Professional） Project:计划、项目 Management:管理 Professional：专业的、职业的 Plan is nothing,　　　planning is everything. 计划（方法）本身是微不足道、一无实处的 编制计划（动词）是最重要的（用作补语） 12.4 结束采购 12.3 管理采购 12.2 实施采购 12.1 规划采购 　 12. 项目采购管理 　 　 　 11.5 规划风险应对 　 　 　 　 　 11.4 实施定量风险分析 　 　 　 　 　 11.3 实施定性风险分析 　 　 　 　 　 11.2 识别风险 　 　 　 11.6 监控风险 　 11.1 规划风险管理 　 11. 项目风险管理 　 　 10.4 管理干系人期望 　 　 　 　 10.5 报告绩效 10.3 发布信息 10.2 规划沟通 10.1 识别干系人 10. 项目沟通管理 　 　 9.4 管理项目团队 　 　 　 　 　 9.3 建设项目团队 　 　 　 　 　 9.2 组建项目团队 9.1 制定人力资源计划 　 9. 项目人力资源管理 　 8.3 实施质量控制 8.2 实施质量保证 8.1 规划质量 　 8. 项目质量管理 　 　 　 7.2 制定预算 　 　 　 7.3 控制成本 　 7.1 估算成本 　 7. 项目成本管理 　 　 　 6.5 制定进度计划 　 　 　 　 　 6.4 估算活动持续时间 　 　 　 　 　 6.3 估算活动资源 　 　 　 　 　 6.2 排列活动顺序 　 　 　 6.6 控制进度 　 6.1 定义活动 　 6. 项目时间管理 　 　 　 5.3 创建工作分解结构 　 　 　 5.5 控制范围 　 5.2 定义范围 　 　 　 5.4 核实范围 　 5.1 收集需求 　 5. 项目范围管理 　 4.5 实施整体变更控制 　 　 　 　 4.6 结束项目或阶段 4.4 监控项目工作 4.3 指导与管理项目执行 4.2 制定项目管理计划 4.1 制定项目章程 4. 项目整合管理 收尾过程组 监控过程组 执行过程组 规划过程组 启动过程组 项目管理过程组 知识领域 范围管理过程 收集需求 定义范围 创建WBS 核实范围 控制范围 收集需求： 工具： 访谈法 专家判断 原型技术 输出： 需求文件（需求跟踪矩阵） 定义范围 输入： 项目章程 工具： 专家判断 产品分析 输出： 项目范围说明书 范围定义工具：产品分析 各应用领域都有将高阶的产品描述转变为有形的可交付成果一个或多个普遍接受的方法。 产品分析的技术： 产品分解(电脑：主机、显示器、附件) 系统分析(给水：水池、管件、电控) 价值工程(价值＝功能/成本) V