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咨询式战略性人力资源管理 课程背景： 企业快速发展，市场瞬息万变，仅凭管理者个人的力量已经无法驾驭企业，迫切需要有效的人力资源管理体系来支撑。成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败，差别之处就在于两个条件：其一，是否拥有足够多的支持企业战略发展的人才；其二，对这些人才是否进行了有效的整合。只有在公司战略和运营层面上，探讨人力资源管理对企业持续发展及商业利益的影响，并通过持续的组织变革、核心人才发展与员工激励，形成员工与企业共同成长的良性机制，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能基业长青。 课程目标：企业的人力资源管理经常与企业的战略及运营管理脱节，人力资源管理者缺乏对战略和运营管理的了解，本课程通过将企业战略、运营与人力资源管理的结合讲解，可以让学员深入了解人力资源管理对提高组织绩效的现实意义；获得人力资源管理的各项核心技能，特别是人力资源管理的难点——绩效管理的核心技能；清晰管理层的人力资源管理任务；懂得运用人力资源管理技术提升管理水平。 课程体系： 课程模型： 课程时间： 3-5天 课程对象：公司董事长、总经理、高层、中层及人力资源管理者 方式：课程讲授、案例讨论、现场演练、互动式授课 课程大纲： 什么是战略性人力资源管理 一、企业战略 、企业生存环境的变化 、战略的三个层次 、产品独特定位的“九阴真经” 二、围绕战略的人力资源管理体系 、战略性人力资源管理的定义 、战略性人力资源管理体系 、企业的价值链 课堂探讨：NOKIA带给我们的启示 、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 、人力资源管理的四大机制 、人力资源管理角色模型 组织结构的建立 一、组织结构设计 、组织结构的基本概念 、组织结构设计的时机 、组织结构设计需解决的问题 、组织结构设计的原则 二、管理层次和管理幅度 、设定管理跨距的要素 课堂探讨：贵公司管理的层次和幅度是否合理? 、组织结构的类型 课堂探讨：如何避免部门间的本位主义? 三、部门职责制订 、部门职责制订的意义 、部门职责描述的注意事项 课堂探讨：如何制定好本部门职责? 人力资源规划 一、人力资源规划过程 、年度人力资源规划的表现方式 二、人力资源规划方法 、人力资源规划的限制 、人才战略的内涵 人才招募与甄选 一、人才取得的方式 、成功招聘的关键所在 课堂探讨：内招和外招的优缺点? 、招聘流程 、HR经理的困惑 、招聘战略 二、招聘准备 、职位分析 、能力素质模型 课堂探讨：销售和客服人员的能力素质模型 、招聘实施前的事项 三、面试准备 、面试选拔流程 、面试官的组成 、面试资料的筛选 课堂案例：简历问题现场分析 、面试通知 课堂案例：面试通知现场模拟 、面试人员的组成 四、面试方法 、笔试与面试 、结构化面试 、STAR面试法 、集体面试法 评价中心：无领导小组讨论 课堂探讨：现场模拟面试 五、面试应答及评估 、如何回答应聘人员的问题 、面试评价 、背景调查 课堂探讨：背景调查现场模拟 六、试用期管理 、试用期情况的跟踪与反馈 、招聘活动的评估 绩效管理 一、目标管理现状 、德鲁克的问题：先有目标还是先有工作 、中国企业管理的重大误区 课堂探讨：广州恒大的目标管理 二、什么是KPI 、关键指标制定原则 、KPI的来源 、目标体系与绩效体系 课堂探讨：某公司的目标管理案例 、企业级关键KPI 、企业级KPI的两种提炼方法 三、平衡计分卡 、平衡计分卡BSC的四个维度 、BSC四个维度的特性 、BSC四个维度的指标 、KPI与BSC的关系 课堂探讨：某公司企业级KPI提炼 四、绩效指标的分解 、如何将企业绩效指标分解到岗位 、绩效指标价值树分解方式 、企业目标系统图 、绩效指标目标值的制定 、时间维度分解 课堂探讨：将一个企业KPI分解到季度、月度 五、绩效管理智慧 、绩效考核的三笑 课堂案例：岗位绩效指标的设定 、绩效数据来源 、卓越绩效管控模式 课堂案例：如何做绩效辅导 六、绩效计划的制定与提升 、日清管理 、如何召开月度烧烤会 、绩效管理总流程图 薪酬与福利 一、薪酬管理基础 、薪酬管理的原则 、薪酬结构图 、薪酬决定要素 、薪酬总额的构成 二、薪酬水平的确定 、职类职种划分 、职层划分定义 、职种薪等区间确定方法 、岗位评价方法 、薪点表的使用 、工资结构 三、薪酬管理方法 、提高薪酬管理的弹性和灵活性 、整体工资水平的调整 、职业发展阶梯 、员工工资调整依据 、年终奖发放管理 、福利构成 课堂案例：某公司销售人员薪酬方案制定 培训与开发 一、职业发展与培训开发 、培训开发系统与员工职业发展 、培训开发体系与企业战略 二、培训开发系统的建立与管理 、培训的方法 、培训效果评估 课堂案例：某公司人力资源培训解决方案 激励及员工关系管理 一、员工激励 、什么是激励 、激励的基