常用绩效考核办法.doc

常用绩效考核办法 事实上，任何一种绩效评价方法都不是完美的，只是比较适合于某个特定范围，或多或少的都存在一些不足和缺陷，因此，在企业的实际应用中，一般会采取多种方法的结合。 传统的绩效评价方法 ㈠直接排序法 直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。 1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。 评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。 2、优点 ⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工； ⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进； ⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。 3、缺点 ⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。 ⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。 4、案例 根据以下三个因素：工作效率、工作态度、团队合作对下列各人进行排序。 名次（工作效率） 姓名 名次（工作态度） 姓名 名次（团队合作） 姓名 1 李丰 1 冯二 1 罗民 2 任均 2 王路 2 李丰 3 罗民 3 李丰 3 冯二 4 冯二 4 任均 4 任均 5 王路 5 罗民 5 王路 ㈡对偶比较法 针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。 对偶比较法最早由寇恩(J．Cohn)于1894年在颜色爱好研究中介绍出来。这一方法通常被认为是一种进行价值判断的最适宜的方法。它把所有要比较的事物或对象配成对，然后一对一地呈现。直到所有的对象都被比较过为止。在这方法中比较者的任务很简单。因为每次在他面前只有两个事物，他只要根据某种特性对这两个事物比较一下就行了。比如A和B比，他觉得A更重要，就选A。 1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。 2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。 ㈢强制分配法 该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。 比如，将等级评定法中的“卓越”、“优秀”、“良好”、“改进”、“较差”5个等级的比例按照强制分布法设定如下： 等级：卓越 优秀 良好 改进 较差 比例：10％ 20％ 45％ 20 5％? 变化：事实上，强制分布法的比例规定只是一个对总体比例的控制，具体到各个部门或团队，可以有一定的上下浮动。例如有的部门只有几个人，故很难要求严格按照比例进行分布。另外，也可将部门整体绩效情况与内部一个的强制比例联系起来，如当某部门整体业绩比较优秀时，在部门评价中为A，强制分发比例变化为：10％，30％，40％，15，5％,而当该部门的整体绩效完成不好时，在部门评价中为D，强制分发比例变化为：0％，20％，40％，20，20％。 案例：某公司员工年度考评的强制正态分布 等级 描述 区别比例 S 出色、无可挑剔（超群级） A级中遴选，名额不定 A 满意、不负众望（优秀级） 15% B 称职、令人放心（较好级） 50% C 注意、存在问题（一般级） 25% D 危险、勉强维持（较差级） 10% 规定上述区别比例适用于： ——直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别； ——同级互评按照被评人数以此比例加以区别； ——公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。 同时对于计算过程中的小数问题按照满0.8进一原则先确定A、D，然后确定B、C。 ㈣书面描述法 一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。 ——优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。 ——缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。 ——案例：某小型公司年末主管采用书面描述法对下属人员的绩效评价 XXX公司绩效评价表： 被评价人： 部门： 岗位：