基层干部的职责角色认知及作法.pptVIP

基層幹部的職責、角色、認知及作法 品保一部 2003.10 設備發生故障， 致使生產停擺 客戶之交期 緊急插單生產 客戶抱怨處理 重大品質異常處理 制度之革新 計劃之研擬 個人及部屬管理技能之提升 問題之調查與追蹤 公關之促進 * 一、P-D-C-A管理循環 (一)何謂管理 ?「設定計劃，並為達成此計劃的一切活動的過程」- Dr. Juran ? 管理循環-整個管理活動可以PDCA循環表示，如下圖： 　 再發防止 工作實施 應急措施 檢查原因 決定的目標 決定達成目標的方法 教育、訓練 定期以結果來檢討 A P C D 計劃 實施 調查 處置 (二) 對管理的誤解 ● 將管理當成「理論性」、「抽象性」、「精神性」 ● 將管理當成「管制」、「限制」、「控制」 ● 將管理當成高階層或某些階層的事，並非全員參加 ● 欠缺全員教育 ● 沒有重視管理項目或目標不明確 ● 將管理侷限於「打拚才會贏」，不重視方法 ● 完全用 KKD，不重視 QC 手法 ● 將管理著重於「人治」，本位主義強 (三) 管理活動的分類 1.管理活動-維持、改善 2.維持是遵照標準從事工作，並針對結果的異常狀態，採取措施使其恢復正常(安定)狀態，使實力能穩定地發揮出來，此為管理活動的基本，若是異常現象不斷地發生，幹部整天忙著處理，是不太可能有什麼大改善的 3.改善是打破現狀、改變做法、提高實力，將目標放在較現在水準高的地方 4.不管是維持活動或改善活動，皆須轉動 PDCA管理循環，，而且能自主性地轉動 PDCA，從穩定中求發展，如此單位的 Q.C.D.M.S 的實力才能不斷地提高，管理能力也能不斷地進步 P D A C 維持. 改善 維持 P D A C 改善 時間 Q C D M S 期望目標 設定目標 現況成效 (四)P-D-C-A管理循環 1.擬定計劃(Plan) P1：明確目的、目標 ?掌握顧客要求 ?預測未來趨勢或條件的變化 ?考量公司現狀、技術水準、製程能力 ?明確方針、目的、目標值及管理基準值 P2：決定達成目標的方法 ?究明因果關係，彙總、分析、判斷、掌握主要要因 ?依重要要因，採多元決策或思考達成目標的方案 ?多角度評估各方案，選定最適者 ?擬訂計劃，以5W2H予以整合，並對「如何做」訂定相關標準 ?訂計劃須讓相關人員參與 2.實施（Do） D1：教育訓練 ?主管有教育部屬之責任 ?避免命令、要求等強制性手段 ?知其然、也知其所以然之宣導，以策動具責任及自發性動機 ?以5W2H方式系統化教育，並使具了解計劃的整體及實施作業的相關標準 D2：工作執行 ?「貫徹實施」意志的傳達 ?確實依標準實施作業的決心，實施有困難或有更好的方法，鼓勵提出 ?命令下達一次完成且要明確 ?適當授權 ?收集有關數據 3.調查（check） C1：查核 ?調查是否遵照計劃的方法或標準進行作業 ?管理者經常巡視現場，若過程與計劃有差異，應迅速追查原因 ?最好以具體表格來查檢過程原因 C2：定期評估 ?結果以數據與目標值（或管理基準值）來比較 ?應用統計分析，發掘潛在問題及真因 ?見樹見林 4.處置措施（Action） A1 ：應急措施 ?針對結果以調整、應變方式改正結果，除去不良現象 ?治標，經常很忙，但結果仍不穩定，無法做好品質保證 ?須掌握時效 A2：再發防止措施 ?除去真因，使同一原因，不發生第二次 ?治本，橫向作水平展開，縱向作源流管理 ?與標準化、愚巧法結合 ?處置措施是否有效要加以確認 5.徹底轉動 P-D-C-A 使技術儲蓄 ?使標準書內容更趨完整與符合實際 ?每轉動一次，不良就愈少，管理水準也愈高 ?做好全面品質管理的基礎，所有制度體系才能活性化， 而避免 形式化 6. PDCA 需在有品質意識，問題意識及改善意識的基 礎上運轉始能踏實有效 二、基層幹部應有的認識 (一) 重新檢討每天的工作應有的認識 ● 工作要一項一項的處理 ● 要有工作是一定要先經過計劃，而後開始做的觀念 ● 不僅僅是作業時間的制造時間 ● 作業速度的判斷 ● 標準時間可以減低 ● 作業日報表的活用 ● 作業的查核方法 ● 安全管理的查核表 凡事都說『沒有辦法的人』，才是真正無藥可救的人 有些電話(客戶、供應商) 有些不速之客到訪 有些會議之出列席 有些無謂之請託 有些交際應酬 有些文件之處理 處理部屬職務內之事 自我干擾 ( 如作白日夢、工作前抽支煙、清理辦公桌、看報 ) 急迫的事 不急迫的事 重要的事 不重要