做好劳动密集型的管理工作.docVIP

现代企业的生产管理 进入21世纪以来，经济、文化、科技等产业都进入了高速的发展。技术、理念、管理模式不断革新。企业的生存在面临机遇的同时也面对着挑战。在企业中的生产部门如何练好内功，做好现场管理，以达到效率最高化、质量最优化、成本最低化，是企业管理者不断探索的课题。长期以来，中外的诸多管理大师对此做出了大量的研究和论述，也产生了不可估量的贡献，最主要是让大家在管理的基本面上有了较统一的认识。作为劳动密集型的节能灯生产企业，如何做好有效的现场生产管理？我想谈谈我的观点。 了解现状，灵活管理。 到了20世纪80年代末，我国的各个领域都悄然的发生了变化，计划生育、教育改革、国企改制的推行使得中国百姓的生活也发生了变化。在这里，我们主要讨论的不是生活状况，而是思想、理念。计划生育以来，让中国的百姓一开始很难转变原有的传统思想。“不孝有三，无后为大”，孟子的思想影响着我们，直到现在，甚至以后很长的一段时间。到了这里，我们就不难理解，为什么会有大量的掌上明珠、家中少爷的出现。再推算一下，该年龄段的人现已成为我们主要的生产力。密集型电子产品生产企业的现场操作人员按年龄比例划分：80后的人员占人员总数的90%以上，而85年后的又占80年后的60%以上。前面我们讲过，我们讨论的是思想、理念。该群体所接受的教育正是中西文化碰撞的时期。在思想上、工作理念上、价值观上面是值得大家关注的。我们的管理重点应该转移到——在平衡员工待遇的基础上，做好“情感归属”工作和“彼此间相互尊重”的工作上来。因此，如何用有限的资源来搭建无限能满足员工需求的平台是能否有效地进行现场管理的重要条件之一。也就是说：“如何有机的将理性的东西和感性的东西结合起来。再来看，我们将视线转移到另一个群体——我们的现场管理人员。在生产型企业，从正常的岗位晋升时间来推算，大部分的现场管理人员的年龄结构是在26岁到35岁之间。可见，在理念上和思维上，管理人员跟绝大部分的一线员工是完全不一样的。我们作为现场管理人员，如果要做好管理工作就必须充分了解员工的真正需求，了解员工的现状，而不能以过去的人员管理经验和自身的价值观来作为现场操作人员管理的标准。 2. 如何亲身实践，让价值驱动。 生产车间作为企业重要的一部分，在任何阶段都有必须关注的重点，或者说关注的价值。比如：企业在扩产时重点是“效率最高化”。等生产稳定了，将转向质量。产量和质量平衡了，我们理所当然地进行工艺改善以获取更高的效率和更稳定的品质。此刻，现场管理人员的工作重点是：将员工带入每个不同的阶段，并且告知大家该阶段的目标是什么？工作重点是什么？然后，管理人员须不断的进行产量和品质两者关系的平衡。同时，进行各种基础数据的收集和分析，以为后续的改善提供数据支持。当然，在操作中是有技巧的。比如：我们必须让参与的全体员工有足够的知情权（目的是让员工感觉自己是支配者），进而灌输强烈的使命感，最重要的是必须让下属有很强的成就感。还有，每个团队都有其传奇的历史——“最高的人均效率”，“最好的缺陷比记录”，等。而这些资源我们得很好的利用。我们必须在日常的管理中不断地反复解读，不厌其烦地宣扬。做到百密且无一疏。决不能只作为简单的走场或停留在正式的会议上。到了这里我们可以很清楚的看出，在整个过程中，现场管理者所扮演角色的重要性。如果说：现场管理人员是“媒介”，是“传教士”大家会不会同意？被称为经营之神的日本SONY的盛田曾讲过：“自己决定要干的事，必须想方设法让大家也跟着干”。这句话意味深长，值得大家深思。 3. “信息至上”观念。人类社会已经进入了信息时代,全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到。在,车间要不停地信息交流如:信息、信息、信息和科学管理信息等;在企业内部还有人、财、物、等各个管理环节的信息。这些内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是管理创新的前提。必须首先树立“信息至上”的观念,以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行管理。组织运作化。时代对提出了新的要求:打破的界限,与频繁地进行资源的交流和互补,以和协作优势;作为班组长的决策不再停留在对内部资源的考虑上,而是借外部的力量,将可利用的部资源与内部资源整合在一起运行,以提高的力,这是信息时代企业组织运作的一个发展趋势。,它是一,是一个影响最大的管理学家之一彼得·F·德:“创新是有组织?有系统?有理性的工作”,“创新必须成为工作的一个部分?”对现代企业来讲,随着市,能否,创新作为经济中的某种“新的”,是需要投入和付出代价的,在一定条件下,,企,创新的成本是其不得不考虑的主要因素之一?那么,如何来有效控制企,提高企?记得有位教授曾对创新做过这样的论述：“创新来源于对工作的深刻理解和沟通”。我觉得很适用于生产部门的创