“阿米巴经营”的秘密.pdfVIP

维普资讯 阿‘‘米巴经营的秘密 “阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业 伦理和个人素质。 “阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。 文／王建坤 t 个世纪六七十年代，日本经济正值高速发展 正是这样 日夜不绝的忧患意识，促使稻盛和夫深入思 r 时期，电子行业发展迅速。这为向电子行业 考优化的会计核算制度。为此 ，京瓷公司发展出一套 — JL_-一 提供零部件的京瓷公司的发展提供了土壤。 被称为 “阿米巴经营”的管理体系。 京瓷能在创业第一年结算出黑字，全靠松下电子公司 “阿米巴”(Amoeba)又称变形虫，在拉丁语中是 U形绝缘体的大量订单，但与松下电子做生意也绝非 单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸 易事。日本关西地区流行一句名言：“松下电子会把你 而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变 尾 巴上的毛拔光”，松下电子对京瓷也不例外。 化不定，故而得名 “变形虫”。变形虫最大的特性是 松下电子每年都对京瓷提出降价要求，甚至要求 能够随外界环境的变化而变化，不断地进行 自我调整 京瓷把年度结算的资料拿给他们过 目，滴水不漏地审 来适应所面临的生存环境。 查、追究。“一般的管理费用不了这么多，价格在这 京瓷公司就是由一个个被称为 “阿米巴小组”的 儿还可以降3％。”京瓷担心这样再继续下去会无利可 单位构成。与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本 图，于是拿掺了水的结算书去恳求 ： “我们已经是 部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公 赤字了，请务必多多包涵 !实在不能再降价，还望能 司不同的是，稻盛和夫还组织了一套 以 “阿米 巴小组” 把价格往上提一提。”松下电子采购部 门的人员马上 为单位的独立核算体制。 “阿米巴”指的是工厂、车 回答说 ：“这样的话，你们就不用交货了。”京瓷向 间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位， 松下电子提出京瓷只拿 5％的适度利润，却再次遭到 一 个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。 拒绝。稻盛深切地体会到成本的重要性。 每人都从属于 自己的阿米 巴小组，每个阿米 巴小组平 1963年，成立 5年的京瓷已初具规模，经营业 均 由十二三人组成，根据工作 内容分配的不同，有的 绩迅速提高。此时任公司专务 (副总经理 )的稻盛和 小组有 50人左右，而有的只有两三个人。每个阿米 夫更为不安，后来他回忆说：“最初的28名员工，在 巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样 不到5年的时间里就超过了100名，然后就是200名、 活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实 300名地增长。当时的我，从产品开发到生产、营业 绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们 自行 几乎是阵阵不落。这样下去，我的身体吃不消不说， 运作。每个阿米 巴都集生产、会计、经营于一体，再 这种大锅饭式的会计核算方式，公司迟早要倒闭。 ” 加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样 1O8 21世纪商业评论 第41期 维普资讯 就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。 分掌握 自己所属的阿米 巴组织 目标，在各 自岗位上为 1963年，稻盛和夫和青山正道 (当时京瓷本部工 达到 目标而不懈努力，在当中实现 自我。公司会按月 厂以及滋贺工厂的厂长)联合推出了 “单位时间核算 公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月 制度”方案。1965年，京瓷公司在正式导入 “阿米 的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其 占 巴经营”时， “单位时间核算制度”作为衡量经营状 公司总利润的百分比等等，都一 目了然。 况的重要指标纳人了阿米 巴经营体系。所谓 “单位时 每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因 间核算制度”是指能体现