沟通与参与论IT项目的沟通管理.pdfVIP

实务 PRACTlCE 论IT项。 本文针对如何提高“用户的积 与项目的工作，项目的推进很艰 存和最终处理项目信息所需要的过 极参与”方面，阐述在IT项目中信 难”、“我们制定了计划，不过用户 程。”——摘自美国项目管理协会 息系统供应商的项目团队与用户之 总也不能按计划配合我们工作”； (PMI)标准委员会编撰的《项目管 间如何通过有效的沟通以达到相互 用户：“我们非常想配合你们，但我 理知识体系指南》。 协作的目的。 们总是不知道该做什么”、“你们制 IT项目的沟通管理是以“沟通 项目管理理论认为：用户的积 定的计划为什么总是与我们的工作 是先导、计划是基础、通知是号角、 极参与、表达明确的需求、管理层 有冲突呢”。 检查是保障”为指导原则的，建立 的大力支持是决定IT项目成功的 与传统投资相比，信息技术投 “沟通计划编制、信息分发、绩效报 三个主要因素。但是现实情况是怎 资往往具有较高的技术含量和较大 告和管理收尾”的沟通机制。首先， 样的呢?据国外某著名管理咨询公 的风险。参与信息化选型和信息化 明确分析在信息化建设项目中用户 司对近几年来美国IT项目完成情 建设的用户并不都是信息化专家， 方有哪些人需要进行沟通、具体沟 况的统计，如果按照时间、成本、范 项目中可能遇到的困难和阻力来自 通的内容是什么、在什么时候进行 围三约束来衡量项目成功与否的 方方面面，项目随时都存在失败的 沟通和以什么方式进行沟通，在此 话，只有大约28％的项目可以算是 风险，信息系统供应商在实施前应 基础上制定切实可行的项目沟通计 成功完成。如果以此标准来衡量中 深入分析、充分筹划，将可能出现 划；其次，以制定的沟通计划为指 国IT项目的成功与否，那么成功的 的问题做全面的研究并制定对策， 导，在项目进行的过程中及时有效 比率也不会超出28％。 对所有可能发生的风险进行归纳和 地进行项目的沟通，通过有效的沟 很多不幸失败的IT项目，虽然 预防，但随着项目工作进程的深 通使用户积极参与信息化的建设， 它们具体的情况不同(因为项目有 入，还是会有许许多多新的问题出 共同协作完成项目。 惟一性)，但是失败的原因却大同 现。信息系统建设是信息系统供应 有效的沟通可以确保项目的成 小异，存在着某些共性。所以，有 商和用户共同面对的项目，只有双 功，例如在某集团下属子公司的信 许多失败的项目常常会听到如下的 方的积极参与才能促进项目的成 息化建设项目中，信息系统供应商 抱怨： 功，而只有进行有效的项目沟通管 的项目团队(以下简称为项目团 软件公司项目团队：“项目结 理才能确保用户的积极参与。 队)就进行了有效的沟通管理，从 束的时间没办法估算出来，而用户 项目的沟通管理是指：“确保 而为项目的成功立下了汗马功劳， 总有很多工作要做，不能有效地参 及时、正确地产生、收集、发布、储 博得了用户“你们的沟通非常专 33 实务 PRACTJCE 业”的好评。下面就以这个信息化 为“一把手工程”，而此项目则可 设的前景和建设过程、可能会遇到 建设项目为例来阐述IT项目的沟 以称为“一把手+CIO工程”，项的困难和风险、双方所需要付出的 通管理。 目团队以“了解战略意图、解决出 努力、选派一位合格的用户方信息 项目背景：该项目是为某集团 现的问题、汇报实际成绩”作为与 系统建设负责人的重要性等信息， 下属的子公司遍布在全国各个地区 子公司主要负责人和集团信息主 特别是一把手在信息系统建设中的 的数十家连锁分店进行信息化建 管进行沟