2016年TOC制约法专题_二_关键链项目管理.pdf

方 法 Methodology TOC制约法专题 （二） 3 一直以来，项目管理似乎遵循着2法则：花费的时间是 原计划时间的两倍;花费的经费是预算费用的两倍;承诺完 成的内容是实际交付结果的两倍! 为什么会导致这一状况？怎样改变这一状况？高德拉特 博士用创造的“关键链”项目管理法，实现了自二战以来项 目管理领域的重大突破。 关键链项目管理 关键链项目管理 文/吉罗德·肯德尔 编译/王仕斌 管理者几乎每天都在参与或负责 地完成所确定的项目内容，并确保 人士对项目管理的方法进行了长期 项目，从会议的组织、新产品研发、 项目质量。 的探讨，但人们却依然很难很好地控 生产线或厂房扩建到计算机管理系 从图中可以看出，项目的时间、 制这个看似简单的三角形，在现实 统的实施等等，只要是有明确目标， 费用、范围与质量相互间有着密切的 中，往往是 “摁下去葫芦，浮起来 与一次性运作有关的活动与功能，都 关联与依赖，其中某个参数改变，都 瓢”，项目经理们常常忙于救火，疲 可称为项目。管理者要保住或提升职 将给其他参数带来影响。例如，增大 于奔命，但项目管理的业绩却依然不 位，必须注重提升项目管理水平—— 项目的范围，增加项目的内容，将使 容乐观。美国著名研究机构Standish 选择合适的项目，确保项目有良好的 项目所需费用及所需时间增加。而项 集团2000年在对电脑软件研发项目 业绩，并以前所未有的速度完成，以 目质量标准的提升，需要增加项目的 所进行的调查发现：23％的项目在完 满足股东和客户的期待。 时间、费用、及范围。 工前被迫取消或停止；已完成项目的 所谓项目管理，就是指把各种资 数十年来，尽管相关专家和业界 64％未符合交期；已完成的项目中 源、方法与人员结合在一起，在规定 平均成本超出预算的45％，平均完 的时间、预算和质量目标范围内完成 成时间超出原计划的63％。也就是 项目的各项工作。有效的项目管理是 说，高达70%的IT项目没有按时完 指在规定用来实现具体目标和指标 工!该公司2003年的另一项研究结 的时间内，对组织机构资源进行计 果显示，在被跟踪的13000件项目 划、引导和控制工作。 中,有82%的项目没有按期完成。 项目的三大衡量指标是交期(时 有人甚至总结说，项目管理遵循 3 间)、内容(范围)和预算(费用)，它们 2法则：花费的时间是原计划时间的 共同组成了项目三角形（如图1）。好 两倍;花费的经费是预算费用的两 的项目管理，就是要确保项目能够 倍;承诺完成的内容是实际交付结果 在预定的时间和预算内，不折不扣 的两倍!为什么会导致这一状况？ 62 ENTERPRISE MANAGEMENT 5, 2007 项目管理的难点与问题 时在项目中增加新的内容。项目经理