2016年敏捷项目管理-(美)施瓦伯着-Scrum_Project_Management.pdfVIP

敏捷项目管理 陈宗斌 译 敏捷开发方法流行于那些发现传统瀑布法无法适应这个由改变、革新而驱动的世界的要求的 企业。既然敏捷开发过程带来更好的结果，那么也能将这个方法应用于整个 IT 投资组合中。 在一个企业中，朝向敏捷方式的改变既带来机会也带来风险，本书将探究敏捷方法为开发机 构及其领导力带来的机会和回报，也将探究其潜在的风险问题。 本书适合项目经理、投资组合经理、业务分析师、PMO 成员以及执行经理等对采纳敏捷实践和 投资组合管理感兴趣的人士阅读。 敏捷项目管理 前言  摘要：《敏捷项目管理》在一个企业中，朝向敏捷方式的改变既带来机会也带来风险， 本书将探究敏捷方法为开发机构及其领导力带来的机会和回报，也将探究其潜在的风险问题。 本节为前言部分。  标签：敏捷开发 敏捷项目管理 前言 如果你学过经济，就肯定了解制定战术计划和制定战略计划之间的区别。在 20 世纪 80 年代，行动的战术窗口只是 3～5 年的计划，而战略计划则超过 5 年，最多可达 10 年。在 20 世纪 90 年代，也就是信息时代起飞之后，变革的速率及其附加作用极大地减少了计划窗口的 大小，而软件开发周期也减少了。到现在，我不认为还有以 20 世纪 80 年代的周期作计划的 机构存在，尤其是在信息技术这一部分。实际上，我听到经理们讲这么一个笑话： “战术是 今天所要做的，战略是为明天做计划。”如同许多笑话一样，笑话之中有真理。 变革的速率影响着我们将来开发系统的方式，尤其是那些较大的系统。项目的时间表越 长，项目范围成为战略的一部分的几率就越高。我们从过去许多经验中得知，一个花费了两 年时间进行的项目的结果不一定会和我们对它的期待一致。传统项目的计划精确度非常粗糙， 这是造成这种问题的原因之一。 为了解决这个问题，许多机构采用或试用敏捷开发方法—这是一种基于迭代-增量开发的 方法，它将项目的范围分解为更小的、可管理的块。从管理的角度看，这是一种理想方法， 因为即使是最长的战略性项目也会有一个战术上的组件：即将进行的迭代。而正是这个组件 将使得执行官、项目经理以及项目团队得以掌好项目的舵，带领项目驶向并不精确的愿景。 想转变为敏捷方法并不是一件容易的事情。改变带来机会，也总需承担风险，敏捷开发的机 会和风险均有不少。本书将探究敏捷方法为开发机构及其领导力带来的机会，也将探究潜在 的风险问题。 我编写本书的动机之一是想把我的职业生涯内在项目团队内外所观察到的信息与大家分 享。这些观察的结果有许多都能追溯到同一个根本原因：在机构内，我所目睹到的各个方面 都缺乏信任。 在长期以传统方式管理的项目过程中，许多项目状态报告 （尤其是在项目早期阶段）过 于乐观。首先，要让业务分析师或软件工程师知道他们的进度落后于时间表是一件极为困难 的事情。在分析之前或在分析过程中，想知道总共有多少分析量是不可能的。如果不知道总 量，我们如何知道现在的工作正按部就班呢？而后在项目进行时，如果项目由于有新的发现 而延期，但执行分析的人早已离开，他们已经转移到新的项目上了。 其次，长久以来，我们一直受到这样的教导：项目经理是负责人。他管理团队，指派任 务并且承担整体项目成功的责任。所有这些压力以及所有这些期望都指向同一个人，这个人 也负责项目的沟通交流工作。有了这样的场景，我们怎么可能期望项目沟通交流是中立的？ 高级执行官如果要求每周多给出一份详细的状态报告，那么这不就已经是一种不信任的底层 形式了吗？在我的职业生涯里，我不断看到这些机能失调和不信任的症状。 敏捷投资组合管理并不排除书面交流方式，但它确保沟通进行在执行中的项目所产生的 现有敏捷指标的基础。敏捷投资组合管理在项目团队和执行官之间建立了一个清晰定义的接 口，而其建立在敏捷实践的基础上。这些实践建立在信任之上，并且会对任何朝向组织上的 敏捷所作的转变带来正面的影响。 我将本书称为《敏捷项目管理》，因为这正是机构中活动项目的投资组合，这些项目代 表了企业的未来，无论是战术上的还是战略上的，也无论读